“菜到啦”成立于2015年1月，其創(chuàng)始人谷元福在中興通訊工作過六年，應(yīng)該算是一位技術(shù)派、同樣是一位跨界創(chuàng)業(yè)者。

“菜到啦”曾在2015年底獲得500萬元天使投資，是一家菜場O2O電商平臺，上線時意在為菜場商戶及買菜用戶打造一個C 2 C的電商平臺，一方面幫助商戶獲取更多訂單，另一方面讓用戶買菜更方便。

按照正常的故事發(fā)展：每一個獲得融資的生鮮電商應(yīng)該會過得比較滋潤或者能快速做大做強(qiáng)。

但，“菜到啦”沒有走到最后，2017年2月24日“菜到啦”公眾號宣布關(guān)停，已經(jīng)停止現(xiàn)有生鮮配送！

在外界看來，“菜到啦”最后把錢燒光了，之后又沒有太多的錢進(jìn)來，從而導(dǎo)致失敗。

但，我們是不是又要回過頭來思考：“菜到啦”遇到的問題、痛點(diǎn)是不是也在我們身上發(fā)生呢？

結(jié)合“菜到啦”的案例，我們一起來分析下生鮮創(chuàng)業(yè)者面臨的問題，每個問題都戳痛創(chuàng)業(yè)者心里最深的那根線。

1、沒有創(chuàng)造生存的能力

生鮮電商靠什么活著？當(dāng)然是錢。這就是99%的創(chuàng)業(yè)者給出的生存答案。錢的來源有2個途徑：一、平臺能賺到錢足夠養(yǎng)活自己；二、投資人的錢。

但又有多少生鮮電商賺到錢呢？

有數(shù)據(jù)顯示，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實(shí)現(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，剩下7%更是巨額虧損。

所以，在當(dāng)前情況先，第一條路子行不通。因此，99%創(chuàng)業(yè)者寢食難安的一個問題：如何拿到投資或快速融資。

一旦沒有投資人進(jìn)來，這個平臺不會超過18月人。這樣案例已經(jīng)在生鮮領(lǐng)域出現(xiàn)過很多個。

我們發(fā)現(xiàn)，2015年“菜到啦”獲得500萬元的天使投資之后，其虧損的狀態(tài)一直沒有得到解決。更要命的是其在2年多的時間，幾乎沒有第二輪融資。

錢燒光了，又沒有盈利保障，你還能走多遠(yuǎn)。

2、創(chuàng)業(yè)者需要士氣

“裁員絕對是公司走下坡路”，尤其是公司的員工合作伙伴都是這么認(rèn)為。

作為一家創(chuàng)業(yè)型公司“裁員”是可怕的，如果在公關(guān)層面做得不到位，外面的負(fù)面與質(zhì)疑會接踵而至。

2016年4月底，“菜到啦”決定轉(zhuǎn)型為自營。第一步就是進(jìn)行了裁員，原本60人的配送人員全部裁撤，整個團(tuán)隊加上3位創(chuàng)始人只剩18人。他們租了一間別墅，樓上當(dāng)作員工宿舍、辦公室，車庫作倉庫。合伙人不發(fā)工資，其他15人每月平均領(lǐng)2000元。

其實(shí)，創(chuàng)業(yè)型公司需要有人鼓勵、需要高昂的斗志。如果失去了士氣，又怎樣能參與更加激烈的戰(zhàn)斗呢？

因此，創(chuàng)業(yè)者尤其是創(chuàng)始人要慎重對待裁員。

3、成本與利潤問題

大家都說生鮮電商一直沒有盈利，關(guān)鍵是整體利潤沒有上來。

有數(shù)據(jù)顯示，生鮮電子商務(wù)的毛利率平均可達(dá)30%至40%，其中海鮮產(chǎn)品最高，達(dá)到50%以上，凍肉類20%至30%，水果次之。

這一數(shù)據(jù)看似生鮮利潤很高。但生鮮電商的人力成本、推廣成本、平臺維護(hù)、物流等成本與投入更是多得嚇人。

“菜到啦”創(chuàng)始人谷元福幫大家算了一個營收帳。“菜到啦”的客單價約80元，日均訂單300單，平均毛利36%，履約成本（包含分揀、包裝、物流等成本）約13.52%。后來，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，谷元福決定用蜂鳥進(jìn)行社區(qū)配送來解放自有人力，蜂鳥一單費(fèi)用6元。履約成本上漲為17%后，一單利潤約為15元，月利潤約為13.5萬元。在較低的人力成本下，公司月開銷不到10萬，已略有盈利。但是如果人員薪水上漲，或者擴(kuò)大規(guī)模，沒有資金支持，仍然是岌岌可危的。

因此，創(chuàng)業(yè)者需要通過做大營收、減少成本來實(shí)現(xiàn)平臺的盈利。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式里就提到“銷售額做上去，成本控制最小”，但從這套潤例結(jié)算表上來看“電商平臺的潤例=營收-平臺維護(hù)費(fèi)-人力成本-損耗”，每一個環(huán)節(jié)扣除后，又有多少是成為平臺的利潤呢？

4、供應(yīng)鏈問題

供應(yīng)鏈最可怕的就是“有訂單，沒有貨供應(yīng)”。

當(dāng)前，生鮮O2O的供應(yīng)鏈都是不是自己來做，供應(yīng)鏈交給商戶來完成。因此，一旦商戶供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，同樣會危機(jī)到平臺的口碑與服務(wù)。

有關(guān)供應(yīng)鏈問題，谷元福認(rèn)為這也是導(dǎo)致“菜到啦”業(yè)務(wù)受阻的重要問題。“菜到啦”原先接入了五十多個菜市場，但公司運(yùn)營上規(guī)模了之后，很多菜市場的商戶忙不過來，沒辦法進(jìn)行配送，所以用戶的流失率就很高。

因此，供應(yīng)鏈到底要不要自己來做這個話題也經(jīng)常成為生鮮創(chuàng)業(yè)者討論的焦點(diǎn)。

或許，因模式不同，生鮮O2O模式的不做供應(yīng)鏈，只做鏈接者。但也有很多B2C活著B2B生鮮電商模式都在自己建完整的供應(yīng)鏈體系，或者找大B端合作，或者自建基地。

5、品控問題

本來農(nóng)產(chǎn)品就是一個沒有標(biāo)準(zhǔn)化，談品控的確很難。同時，消費(fèi)者對農(nóng)產(chǎn)品的安全或質(zhì)量有特別看中。作為生鮮電商平臺來說如果加大品控管理就必須要投入更多資源與錢。

然而，生鮮O2O平臺的品控更是難上加難。如果品控出問題，平臺客戶就會流失。

融資之后，“菜到啦”決定自建物流團(tuán)隊上門配送，收取商戶返點(diǎn)，負(fù)責(zé)物流的人員一共有60來個。每筆訂單提高返點(diǎn)費(fèi)用，商戶又會漲菜價。而且做平臺在產(chǎn)品的品質(zhì)和價格方面都不可控，但品控其實(shí)是做生鮮的的生命線。最終平臺模式以一個月虧損五六十萬元的結(jié)局告終。但如果每筆訂單提高返點(diǎn)費(fèi)用，商戶又會漲菜價。而且做平臺在產(chǎn)品的品質(zhì)和價格方面都不可控，但品控其實(shí)是做生鮮的的生命線。最終平臺模式以一個月虧損五六十萬元的結(jié)局告終。

專家指出，我國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)分散化，也讓生鮮電商缺乏在上游的控制力。為避免投訴，生鮮電商不得不在購買貨品后自行分揀選貨，這必然帶來貨損的進(jìn)一步提高，加之生鮮電商的貨源渠道和線下實(shí)體區(qū)別不大，議價能力并不高。

因此，如何在品控上發(fā)力，需要生鮮創(chuàng)業(yè)者去創(chuàng)造出一套更新的模式

6、規(guī)模效應(yīng)

相關(guān)統(tǒng)計顯示，目前整個生鮮產(chǎn)品的零售總額大概有2.5萬億，線上交易僅占1%。因此，規(guī)模效應(yīng)成為生鮮電商盈利的重中之重。

資本寒冬期，沒有規(guī)模的生鮮O2O企業(yè)并不被看好。

在生鮮電商行業(yè)里，資本是很關(guān)鍵的推動力量，但僅僅有資本還不夠。隨著生鮮電商的加速發(fā)展和規(guī)模升級，未來生鮮電商行業(yè)的競爭規(guī)模也將會上一個臺階，而平臺具有的規(guī)模效應(yīng)會變成非常強(qiáng)大的競爭力。

谷元福認(rèn)為，“菜到啦”規(guī)模效應(yīng)一直沒有做起來，從而導(dǎo)致每一個環(huán)節(jié)都不盈利。但由于當(dāng)時客單不均勻，單量少的菜場一天幾單，單量多的菜場一天最多只能做30單，物流人員一個月工資在4500元左右，這就意味著虧損。

7、回歸商業(yè)本質(zhì)

只有符合商業(yè)本質(zhì)的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新，而那些脫離商業(yè)本質(zhì)的，都將隨著潮水退去而泡沫破裂。

盡管生鮮電商有著多種模式或者說玩法，諸如B2C、B2B、C2C、F2C、O2O、移動電商、社交電商等。但在筆者看來，其商業(yè)本質(zhì)只有一個：將食物“從農(nóng)場到餐桌”的傳統(tǒng)流程優(yōu)化。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，從農(nóng)場生產(chǎn)的初級農(nóng)產(chǎn)品到消費(fèi)者餐桌上的食物，需要經(jīng)過兩個鏈條：一是顯性的產(chǎn)品鏈，二是隱性的價值鏈。

從產(chǎn)品鏈的維度，通過提升效率和降低成本，生鮮電商可以為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品、價格和服務(wù)；從價值鏈的維度，生鮮電商則一方面結(jié)合上游提升農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)，做品牌化建設(shè)，另一方面引導(dǎo)消費(fèi)者，把生產(chǎn)者、消費(fèi)者和渠道商的利益一體化，減少中間的信任成本，為整個鏈條創(chuàng)造價值。

作為生鮮O2O“菜到啦”解決2個痛點(diǎn)：一個是商戶賺錢的痛點(diǎn)；二是消費(fèi)者購買便利的痛點(diǎn)。

2016年4月底，“菜到啦”決定轉(zhuǎn)型為自營。因此谷元福的策略是用高價換高品，走略貴但相對高質(zhì)的品牌定位路線，以獲取白領(lǐng)家庭用戶。為了減少庫存和損耗，“菜到啦”采用以銷定采模式，白天用戶下單，晚上12點(diǎn)當(dāng)天訂單截止。采購部門連夜去批發(fā)市場采購。商品入庫后，員工在后半夜進(jìn)行分揀，黎明時按路線配送。清晨，干線物流把貨物運(yùn)至社區(qū)，配送員再把商品統(tǒng)一宅配到戶。

然而，生鮮O2O的商業(yè)本質(zhì)在于滿足用戶特殊性、精準(zhǔn)需求。但如果做法與傳統(tǒng)生鮮社區(qū)店沒有差異化，又要靠什么去盈利與服務(wù)呢？

其實(shí)，谷元福一直對團(tuán)隊心有愧疚，但他也只能以平常心去面對創(chuàng)業(yè)。他曾說過：“2019年是個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果在2018年做不大，我可能會被市場消滅掉”。

未來，生鮮O2O到底如何走？又會遇到那些問題呢。我想每一個創(chuàng)業(yè)者心里都有數(shù)。

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