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大佬分享|黃衛偉：華為的利潤分享計劃（建議農業老板學習）

葉明春

2019-01-18 09:39:02

[ 導讀 ] 透視華為利潤分享模式，看企業如何成長。

虛擬利潤核算是華為進行授權控制和項目管理的一個手段，也是與員工進行利益分享的重要手段，其與股票激勵、TUP（時間單位計劃）構成華為的核心激勵機制。

由于帶有“虛擬”二字，因此并不完全等同于企業實際利潤的核算方法，黃衛偉教授的這篇文章，可適當給予我們一些啟示。想要完全弄懂其內在邏輯和數據關聯關系，需要另外花功夫去琢磨和參悟。

利潤分享不是新概念，許多企業也在做，比如說從企業的凈利潤中拿出10%、20%給員工分享。利潤分享有一定的激勵作用，但如何真正地調動起廣大員工的積極性，使他們更多地投入到企業的價值創造過程中去，發揮他們的創造性和主動性，企業還有很多要做的事情，還有很多細節的問題，包括解決分享公平的問題。

什么是利潤分享

利潤是公司經營的目的和最終結果，很大程度上取決于管理層的努力。因此，理論上，利潤分享應更側重報酬管理層和骨干層。但實際操作中，利潤分享是全員覆蓋的。根據美國2006年的統計，接近50%的企業實行了各種分享計劃，其中利潤分享計劃占到38%。

利潤分享的三種分配方式

第一是按工資級別分配。利潤分享對應著工資級別，通常是按照工資的級別來進行分配的。如果工資制度不合理，就會直接影響利潤分享的合理性。

第二是按責任和貢獻大小分配。也就是在利潤分享中，再加入績效考核。林肯電氣的做法值得參考。它先是直接和業績掛鉤，徹底地實行計件工資，然后在利潤分享機制中又加入了績效考核。在林肯電氣，一是考核員工的可信賴性，二是考核質量，三是考核產出（這個產出按說在計件工資已經考核了，但是它在分享的時候，還要考核你總的貢獻是多少），四是考核建議和合作。實際上它的利潤分享計劃，盡管引入了績效考核，但不是照搬獎金計劃，或者照搬其它的工資增長計劃中的業績考核。

第三是按稅后利潤分紅。即公司先交稅，再分紅。當然交稅以后再分紅，按照（美國）稅收機制，它能夠算作年終獎，也就是說它的稅率是固定的。但是你要算在每個月的工資里，工資低的稅率可能還要低，如果是工資高的，累進的話則稅率更高。西方采取稅前的方式比較多。我們其實可以籠統地把它用稅前利潤或者叫利潤總額的一定比例來分配，甚至可以按毛利率的比例分配。這樣能夠計入成本，可以減少公司的納稅額，但是在每個人那里是按累進稅來納稅的。

利潤分享的對象主要是經理層

利潤分享在西方應用得很多，成功的例子也多。美國通用汽車總裁斯隆的自傳中有一段關于通用利潤分享的描述。他認為利潤分享是刺激性的獎金計劃，是和業績直接掛鉤的，是基于業績的獎金，我們叫刺激性的薪酬，或者刺激性的獎勵計劃。其來源是剩余收益的12%（剩余收益是凈利潤減去7%的資本回報率的剩余部分）。它的對象是經理層，享受利潤分享的人數不超過領取工資雇員的10%。在斯隆的原書上寫的大概是4000多人，也就是高層經理。依據是工資級別，工資級別在某一級以上的，才有這個利潤分享的權利。因此，這個分享權實際上不是面向全體員工，只是面向高管。再一個，利潤分享計劃中還包含了失去權利的條款，比如離職了，就失去這個權利。

利潤分享計劃的基本目的是使公司的高級經理成為事業的合伙人。基于這一目的，這個刺激性的獎金計劃，或者說利潤分享計劃，逐漸向公司的股票過渡。公司幾年后從市場上回購他的普通股，然后以部分現金和部分股票的形式兌現高管的利潤分享。

華為電氣的虛擬利潤分享計劃

接下來我們舉的這個例子，就是華為曾經的一家子公司，叫做華為電氣的，在這家公司實行的一個叫做虛擬利潤法的利潤分享計劃。這家公司是什么背景呢？它是給華為做通信電源的，除了做通信一次電源、二次電源以外，它自己還開發了一些新產品線，比如不間斷電UPS、系統繼承變頻器等等，有7條產品線，在推行虛擬利潤分享計劃之前是1700多人。華為最終是要賣掉這家公司的，因此在給這家公司做激勵方案的時候，就是考慮怎么把它的價值做大，更值錢。但是一個公司的價值是什么？它是未來現金流的貼現。

未來現金流的一個方面是它取決于當期的現金流的實現情況，它未來的預期實際上是退出去，因此增長的勢頭要好。還有就是貼現率，除了這個業界本身的投行的貼現率之外，貼現率還和你的公司的業績波動有關。所以這個企業的持續增長也很關鍵。一個是趨勢，一個是盈利水平，一個是持續增長，因此我們在給這家公司做激勵計劃的時候，最初的設想是基于KPI指標中的收入、利潤、質量和回款做的一個薪酬激勵。后來這家公司的總經理希望這個方案再簡練一點，這個時候我就向任總提出來，我說能不能試一下你原來提出的虛擬利潤分享方案。他說可以。這是個什么思想呢？

1997年的時候，華為高層幾個人在北戴河開了一個小型的會議，也請我去參加了，這個會議當時是要討論華為要不要搞事業部，后來實際上是否定了。討論的時候是開放式的，什么都可以討論。華為有一個慣例：凡是涉及到大的戰略，之前會開務虛會，什么意見都可以講，慢慢地聚焦到共識上去。所以在這個會上我有一個發言，其中就涉及到事業部考核的問題。我當時介紹了西方剛開始流行的EVA思想，就是在凈利潤中扣除資本成本，剩余部分是真正為股東創造價值的。當然EVA還有很多折算項目，比如說折舊應該按什么算，還有研發費等等，有一百多項。我們沒有用它這些方法，只是把資本成本的概念引進來。

當時任總聽了我的介紹之后，他問，能不能考慮把全年的可分配價值整個加起來，算出一個數？那么什么是可分配價值呢？EVA是一部分，這是給股東的，還有一部分就是工資總額，這個在稅前已經給員工發放了，包括基本工資、獎金、福利、津貼，都在這里面，這是工資總額，就是勞動所得。后面EVA是資本，是為股東創造價值的。他能說不能把這兩塊加起來，因為華為的資本所得，其實也是員工所得，只不過員工是通過分紅的方式獲得的收入。一部分是他之前通過勞動貢獻業績獲得的收益，一部分是通過分紅獲得的收益。他說能不能把這兩塊加起來。加起來以后，這就是全年可供勞動和資本分配的價值，然后在其中，勞動占多少、資本占多少，確定一個比例，這個比例一旦確立下來以后幾年不變，那么你就能把虛擬利潤做大。所謂虛擬利潤做大，實際上就是要把EVA做大，把經濟增加值做大。

當時他提出這么一個思想，我說西方也沒有這樣的做法，而且工資本身是帶有剛性的，比如說企業要是進入產業的周期性調整的谷底的時候，你除非裁員。降薪的方式幾乎不可能，因為你沒有長期雇傭的承諾，憑什么給人家降薪呢？所以到那時候只有采取美國的辦法，就是裁員。裁員有可能裁到后面就把元氣都傷了，因為裁員一定裁的是當期不創造價值的，但是他有可能是未來創造價值的，那等于是把公司的未來裁掉了，所以裁員也是很傷元氣的做法。用虛擬利潤法，等于是把員工的工資總額實現既有收益又有負擔，如果公司未來是向好的，給員工就有激勵，如果未來是波動的，用這種方式，員工的風險就加大了，也就是剛性部分實際上是可變的。所以我提出能不能在這個公司實行這個方法？他說可以。因為對這家公司的未來看好，而且將來還要把它賣掉，肯定要把它越做越好。而且不僅公司這么看，員工也對這家公司的前景很看好。所以我就開始設計這個方案。

具體是怎么設計的呢？我們把它叫做虛擬利潤，一個是實發工資總額，包括實發工資、實發獎金，還包括福利、津貼等等，再一個就是經濟增加值，就是稅后凈營業利潤減去資本成本。我們知道，本來在西方，資本成本是要既考慮股東的資本成本，還要考慮借款人的資本成本，所以它是這兩個成本的加權。但我們這里只考慮股東權益的資本成本，另外加了一項，就是增支的投資性費用，把它折算成虛擬利潤，就是經濟增加值，獲取稅后利潤。增值的投資性費用是什么呢？比如說研發占利潤的標準，這家公司是7%，這是業界的最佳標準，如果你的研發投入超過了這個標準，意味著當期的利潤會因為增加投入而減少。但是我們把這個增值的投資性費用也給你折算成虛擬利潤，換句話說，增加研發費用的投入，增加長期的投入，不減少當期的分配，因為它把你增加的這部分折算成虛擬利潤。那當你要減少的時候，這個增加的部分就是負數，也就是說你用減少長期投入的方式，雖然增加了當期的利潤，但是我們認為這塊利潤實際上損害了公司的長期價值，所以我們把減少長期資本投入的部分，也折算成虛擬利潤，但它是負的，它會減少你當期的凈利潤，從而減少你的虛擬利潤，減少你的分享的基礎。這個方式就是使這家企業既關注當期的收入，又關注長期的收益。我當時在開會的時候，看到這家子公司的總經理在那里低頭偷偷地樂，意思是希望這個系數能夠定下來，他希望有一個固定的、穩定的政策。另外，他知道這個企業的潛力還很大，所以實際上是資方和勞動者之間的信息不對稱。

定下來以后，半年以后報表出來了，任總把我叫他的辦公室，他說，你看這個報表，希望它什么上去果然上去，希望什么下來果然就下來。一年的業績出來以后，這個企業的業績有大幅度的提高。雖然這個企業不大，但業績有大幅提高，就是在確定虛擬利潤分享政策以后，這家子公司就開始在內部算細賬，比如說我的存貨增加多少，會增加多少資金占用，繼而會對虛擬利潤產生什么影響，以及對薪酬分配會產生影響。存貨減少多少，或者周轉率加快多少，又會產生什么？應收帳款增加多少，占用多少資金，或者增加多少資金成本，帶來什么樣的分配等等問題。賬算得很細，一直算到分配上，減少應收賬款，會減少多少分配。這樣分配下去之后，每個崗位都知道他的業績怎么和這個虛擬利潤和總的分享掛鉤，他怎么為它做貢獻，這樣就得到了層層落實。

一年下來以后，效果非常顯著。銷售收入從上一年的12.5億增長到21億，增長了67.3%；研發費用我們設定了標準之后，基本上維持在這個水平；基本工資還略減少了一點，主要是他裁掉了百分之十幾的冗員，還有一些結構調整；產品經營凈利潤較上年增長了101.2%，經營占用的資本金增加了，因為整個規模增加了，所以相應的庫存、應收賬款的投入增加了，它大量地還是用公司的權益來運作；虛擬利潤比上年增長了55.2%。如果分配比例不變，也就是說它的工資總額可以比上年增長55%，這是一個很大的數，以至于他們到后來都不敢分了，留了一個分享池，以豐補欠，放到未來的年份再去分配。這個機制貫徹下去以后，這個企業員工的積極性非常高。

我后來做了一個調研，就是他們實行虛擬利潤一年以后是怎么把各項指標做上去的，包括它的產品線怎么運作的，都是在這個機制下推動的。從這里可以看到什么呢？通常說華為的機制已經是很富有激勵性的，但是人們存在著巨大的潛力，對其它企業就更不用說了。所以一個基本的判斷就是，對我們國家大多數企業來說，員工的潛能、創造力、主動性和貢獻潛質遠遠沒有發揮出來，還有非常大的潛力，只是我們沒有一個很好的制度、很好的機制把它釋放出來。這也是困擾企業家的最根本問題，因為企業家畢竟是要雇請別人來做事，不能全部由自己來親力親為。以前農民種一畝三分地可以親力親為，但現在農民都要雇人了。實行這種機制，員工從雇傭的心態變成為自己干的心態，而且干成什么樣他知道。這樣一個參與的機制，透明的機制，再加上分享的激勵，使這家公司的業績非常出色。

此外，這家公司有一條系統集成的產品線，原來有100多人，平均利潤率只有3%，華為當時的利潤率都是在10%幾、20%幾，3%的利潤率簡直不配稱之為華為的業務，任總說這種業務堅決要砍掉。在實行虛擬利潤計劃之后，不但沒有砍掉，經過改造，一年的時間，不僅收入增長的幅度很大，而且達到了30%的利潤率，成為子公司中最盈利的一條產品線。因此我們說，特別是對于高素質的企業來說，機制設計好了，潛力是非常大的。它的一次電源銷售收入增長48.7%、營業利潤增長75.9%、市場返修率下降54.2%、產品開發計劃完成率提高29.7%，物料采購成本減少8.1%，集中監控的銷售收入增長不大，但是營業利潤增長達到了113%、二次電源銷售收入增長121%、營業利潤增長達到213.3%，效益非常顯著。這家公司經營一年之后，第二年賣給愛默生，就非常值錢了。華爾街的投行都看不懂，一家只有1400多人的企業，評估下來賣了7.5億美元，要簽協議的時候，愛默生的總裁都猶豫了，他覺得這家企業能這么值錢嗎？最后在香港，這個總裁已經走到關口了，他打電話過來，最終決定簽字。

這也是一個雙贏的結果，這個子公司賣給愛默生之后，它的管理邏輯是內部預算的模式，不支持高速增長，因為你有高速增長，必然有低速增長。美國的股市不認同大起大落的企業業績，它認同的是穩定、持續增長、可預見的業績，西方的邏是你說你每股盈利多少，到時候果然是那么多，這種股票是最值錢的。你如果跌了一分錢，股價可能會跌10%，它是不認同的。在這個模式下，這家公司就得做預算了，因為你不可能保持每年67%的增速，所以當他預算20%的增長率，然后根據預算來配給資源。還有員工薪酬沒什么風險，大家都分享。愛默生是先調查市場周邊同等級人員的工資水平，在這個水平之上，你什么等級、什么職位，年終獎金是兩個月的薪水或者三個月的薪水，在這個基礎上頂多再權衡一個業績系數，這是西方的個人薪酬，不是團隊薪酬。這樣做的薪酬是可預見的：年初的時候，這個規模需要配多少人員，配什么樣級別的人員，他的薪酬是多少，完成了這個目標以后，獎金會是多少，全算得出來。所以說這個預算就是一個很準確的東西，而且它也要求你準確地實現，超了也不行，也超不出去，沒有資源的投入，你怎么超？降低了更不行。所以一年定出增長20%，這個增長速度在華為簡直不叫增長，所以這家公司也就變成了朝九晚五的打工模式了。

看著華為那邊是晚上老加班，員工干得紅紅火火，這邊就是朝九晚五。再過一年以后，這家公司向愛默生總部遞交報告，說能不能繼續實行華為的虛擬利潤分享辦法。西方從來沒有虛擬利潤這個概念，愛默生拿去研究，這個工資總額怎么能加到EVA上，財務上沒有這么一個說法，后來就沒批。這個公司就按照每年20%的增長率來發展，愛默生認為也不錯。后來他們越來越了解國情了以后，到第三年把這個申請批下來了，可以按原來的方式，因為他們也經過了反復的測算，然后它又開始迅速增長。愛默生一看這家公司這么好，而且研發實力這么強，就把他意大利的那家生產同類產品的公司關掉，把業務全部移到中國。他關掉的那家工廠有4000多人，按意大利的薪酬水平，要關一個4000人的工廠，那得省相當多的錢，所以這次收購對華為和愛默生來說都是雙贏。為什么能實現雙贏？其實就是這個機制在起作用。所以這是一個在華為內部非常成功的案例。

我還在深圳一家小型房地產公司做過這樣的案例，一開始這家公司做得非常成功，后來不行了，我觀察它為什么出問題。一個是在分享的時候要不要加入業績考核這個問題，這是他們人力資源經理提出的問題。要加怎么加？應該考核什么？我當時主張他加在日常考核，不加在利潤分享中，就是說那邊是逐利的，我調動的就是經濟人的角色，我這邊是社會人的角色；分享，就要滿足這些人高層次的需求，比如有愛的需求、歸屬的需求，甚至自我實現的需求。當然也是拿這家小公司來試。到第三年的時候不行了，為什么不行呢？因為這個老板后來移民香港了。由此也可以看見利潤分享在小公司做的缺陷：一開始沒利潤或者利潤不多的時候行，到利潤大量出來的時候，他做出很多利潤，他要交稅，所以他會想各種辦法來降低他的利潤，這樣一做，沒有達到員工的預期，他的信心就受損了，所以工作就沒有積極性了。這也使我關注收益分享，這個收益分享就是找到一個影響利潤的最直接的指標，這個指標可以影響員工，同時又能夠向員工透明，至于利潤怎么操作那是我公司的事。

我們前面討論了利潤分享。利潤分享如果設計好了以后，它的激勵作用還是很明顯的。但是這里有幾個關鍵：一個是操作要透明，這對許多企業來說是一個很大的障礙；第二是分享規則要公正、公平。假如是基于薪酬的話，需要對工資體系進行梳理；假如要加入業績考核，對業績考核的體系也要梳理一下。我現在給一家企業做利潤分享方案的時候，我就不用它存量來進行分享，虧損都可以，我用它的增量來分享。如果這家企業是大面積虧損，只有幾家盈利，我就用減虧來分享。不動存量，不動現有的考核方案，因為要把這塊改造得合理是非常困難的，那么做增量分享，分享比例可以大一些，30%、40%、50%都可以，因為增量在第二年就會變成存量，它就墊高了這個基礎，也就是在原有體系不變的基礎上，用增量來拉動原有體系。在這家企業試點的時候，分公司的積極性很高。記得7月1號我早上起來的時候，把手機打開，收到的第一條短信就是其中一家分公司的培訓經理發來的。他說，我們昨天干到后半夜，算上半年的業績，算公司的分享額，算自己的分享額，算下來以后非常高興，干到半夜都不覺得困，于是就給我發短信，分享他的喜悅。他說，我們現在是在給自己干，這個制度真好。其實大頭還在老板那里，但是員工覺得是給自己干。老板只要有胸懷就行。那么增量分享，第二年它就又是存量了，再往上增的難度越來越大，但是我們增長分享的比例很大，增到一定的時候分享很難了，我就再加上存量的比例，這樣不讓它掉下來，這樣的企業發展就好。這就是利潤分享。

參與機制：利潤分享的核心

所以我們看到，利潤分享還依賴什么機制呢？依賴一個參與的機制。實際上它是一種參與管理。不是說設計一個分享方案就可以等著摘果子了，它是一個參與的機制，在參與的過程中，才可能把員工的智慧、創造力充分釋放出來，才能把員工得到認可的需求的動機與動力充分調動起來。員工受雇于企業，他的意見是沒有影響力的，沒有人聽他的意見，而且如果說了，領導還覺得他是刺頭。所以他就是看管理層的笑話，明知道你錯了，他也不說。但是如果有了這種機制，情況就不一樣了，像在林肯電氣，就有一個咨詢委員會，它把員工關心的問題都拿到這個委員會里討論，大到員工的分配利益、分配政策問題，考核的問題，小到運營上具體的問題、操作的問題，在林肯電氣的案例里都有。員工參與以后，他把這個企業真正當成自己的企業，他能看到自己的意見和建議得到認同、得到批準，最后在全公司實行，取得了效益。大家通過他的建議得到好處，又能感覺到這不僅僅是對某個人有好處，而是是對大家都有好處的事情，所以大家也愿意協同企業去做。還有就是整個利潤分享，如果做好了，這個參與機制設計好了，偷懶、搭便車的現象就會大大減少。我原來插隊的時候當過生產隊長，那時候沒有什么激勵機制，就是男女搭配干活不累，還有一個就是要帶頭干。但是我當生產隊長的時候，帶著他們干，他們一天沒干多少，倒把我累得夠嗆。其實員工比你的潛力大得多，因為后來包給他們干，他們就能主動加班。那個時候就認識到，人的潛力非常大，就認識到制度設計好了，會帶來很大的效益。

利潤分享計劃是一種非常行之有效的激勵方式，但是還有一種比利潤分享計劃更規范激勵方式，就是股票增值權。股票增值權以股票的方式，再加上期權的運作，可以和實際股票的分紅并行運作。

內容來源：北大縱橫

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