當(dāng)云棲大會(huì)上第一次提出“新零售”的概念時(shí)，沒有人知道它究竟是什么，一時(shí)間眾說紛紜，有的說，新零售是人貨場(chǎng)的重構(gòu)，另一些則認(rèn)為，零售的改變其實(shí)是背后零售基礎(chǔ)設(shè)施的改變。可以肯定的是，零售業(yè)走到了時(shí)代的新階段，正在經(jīng)歷著一場(chǎng)巨大的變革。

一、新零售浪潮的起與落

這一切的背后，是傳統(tǒng)電商和零售行業(yè)增長(zhǎng)遇到了“瓶頸”，經(jīng)過多年來的全速前行，傳統(tǒng)電商由于互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端大范圍普及所帶來的用戶增長(zhǎng)以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統(tǒng)電商所面臨的增長(zhǎng)“瓶頸”開始顯現(xiàn)。

國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示：截止2016年3季度，全國網(wǎng)上零售額的增速已經(jīng)連續(xù)三年下滑：

2014年1-9月份，全國網(wǎng)上零售額為18238億元，同比增長(zhǎng)達(dá)到49.9%

2015年1-9月份，全國網(wǎng)上零售額為25914億元，同比增長(zhǎng)降到36.2%

2016年1-9月份，全國網(wǎng)上零售額是34651億元，同比增長(zhǎng)僅為26.1%。

兩年間增速腰斬，傳統(tǒng)電商急切尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

2016 年11月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（國辦發(fā)〔2016〕78 號(hào)）。這個(gè)信號(hào)，標(biāo)志著傳統(tǒng)電商將為了突破增長(zhǎng)的瓶頸而轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下。

伴隨著智能手機(jī)和移動(dòng)支付的普及，前置倉和末端物流覆蓋的提升、大數(shù)據(jù)和人工智能的加持、政策的支持。新零售在這一刻集齊了龍珠，順勢(shì)而生。然而究竟什么是新零售？新零售相比傳統(tǒng)零售有什么不同？新零售能帶來哪些產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)？最先給出答案的，便是生鮮行業(yè)。

二、從線上到線下

疫情讓很多行業(yè)均受到嚴(yán)重打擊，尤其是餐飲、傳統(tǒng)零售、酒店娛樂和交通物流業(yè)等聚集度高，人群密度大的行業(yè)，疫情引發(fā)的連鎖反應(yīng)至今沒有平息。但是新零售行業(yè)在此次疫情當(dāng)中表現(xiàn)出色。以新零售的典型代表生鮮電商為例，由于全國多地小區(qū)在疫情期間采取封閉式管理，使用戶轉(zhuǎn)向線上消費(fèi)，市場(chǎng)教育的作用促使生鮮電商訂單量呈井噴式增長(zhǎng)。

概括來講，生鮮新零售，是電商+商超+體驗(yàn)體驗(yàn)+供應(yīng)鏈升級(jí)+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的多種技術(shù)和領(lǐng)域的結(jié)合。讓我們從供應(yīng)鏈的視角來一窺其新在何處。

通過RFID的物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，生鮮新零售實(shí)現(xiàn)了真正的倉店一體化，貨架每個(gè)商品被取走后，都會(huì)同步到后臺(tái)倉庫，極大方便了補(bǔ)貨管理和數(shù)據(jù)分析。

配送方面，不斷迭代的動(dòng)線算法給揀貨員規(guī)劃出合理的揀貨路徑，將揀貨和包裝控制在10分鐘以內(nèi)，傳送帶可以同時(shí)傳輸不同區(qū)域的揀貨袋，利用了上層空間，減少人員跑動(dòng)帶來的動(dòng)線混亂和時(shí)間浪費(fèi)，提高人效。

店內(nèi)有多個(gè)揀貨袋分布點(diǎn)，設(shè)置于不同區(qū)域，揀貨員一次可以同時(shí)提多個(gè)袋子來提高效率并組合成不同批次循環(huán)往復(fù)作業(yè)提高效率。

配送服務(wù)讓超市本身變?yōu)榍爸脗}，通過路徑規(guī)劃的優(yōu)化，讓移動(dòng)端的訂單按照路程、時(shí)間、庫存，騎手幾個(gè)維度來分配最優(yōu)發(fā)貨倉，提高出庫和配送效率。這些改變的直觀效果就是和傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈模式相比效率的大幅提升。

不過，從線上到線下，也有必須的瓶頸需要跨越。

首先是餐飲消費(fèi)體驗(yàn),傳統(tǒng)餐飲體驗(yàn)由食物、服務(wù)、用餐環(huán)境組合而來。由于是在店內(nèi)共享區(qū)域用餐，食材雖然新鮮，服務(wù)和用餐環(huán)境幾乎為零，對(duì)于重視用餐體驗(yàn)的消費(fèi)者，其滿意度和吸引力進(jìn)而粘性會(huì)受到影響。

其次就是線下擴(kuò)張和成本控制。以盒馬為例，單店投入成本在3000~5000萬元，回收周期長(zhǎng)。盒馬引以為傲的高效率，最終體現(xiàn)在坪效上。根據(jù)盒馬公布的數(shù)據(jù)，其成熟店面的坪效（每3.3平米產(chǎn)生的營業(yè)額）在5萬左右，是普通超市的3倍以上，平均下來，盒馬總店的坪效也有2-3萬的水平。

但當(dāng)該模式進(jìn)入三四線城市時(shí)，坪效就降到了2萬以下，這和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)，盒馬的高端定位在非一線城市不能形成足夠的客流量。而生鮮行業(yè)背后，嚴(yán)重依賴?yán)漉r供應(yīng)鏈的支撐，業(yè)務(wù)下沉意味著供應(yīng)鏈布局下沉，這恰恰又是非常重投入的部分。

從2018年上半年生鮮行新零售業(yè)態(tài)開始大規(guī)模開店，數(shù)量成井噴式增長(zhǎng)的同時(shí)資金投入也成指數(shù)級(jí)上升。這也影響到賽道中諸多玩家的利潤情況，讓其核心商業(yè)利潤率從2018年開始幾乎腰斬。除盒馬之外，諸如超級(jí)物種、蘇寧小店等也都紛紛在達(dá)到擴(kuò)張高點(diǎn)后回落，而在便利店、自動(dòng)售貨機(jī)和無人貨架等領(lǐng)域，資金實(shí)力不濟(jì)的玩家也已悄然離場(chǎng)。VC對(duì)于新零售賽道也越發(fā)謹(jǐn)慎。

三、從C到小B的轉(zhuǎn)向

在市場(chǎng)和資金的壓力下，各家的策略轉(zhuǎn)而開設(shè)成本更低，覆蓋范圍更小的店面，這些店面比第一代的大店面積減少，功能上也有偏重，有的專注生鮮，有的提供到店餐飲，有的則只提供線上服務(wù)。他們的成本更低，可以覆蓋再更多不同類型的區(qū)域，圍繞大店為核心形成一個(gè)輻射圈，解決大店無法覆蓋滿足社區(qū)的問題，與之匹配的則是店倉和前置倉的顆粒度變得更小，跟貼近最后一公里。這是一個(gè)好的轉(zhuǎn)變，覆蓋范圍壓縮使得配送端的運(yùn)力需求更貼近快遞和本地生活服務(wù)商原本的配送半徑，使得整合和外包配送服務(wù)變成可能，能進(jìn)一步收縮配送端的成本且不影響時(shí)效，保持了客戶體驗(yàn)。

同時(shí)，倉和貨的配置前移也推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的視角轉(zhuǎn)向了針對(duì)小B端的新零售賽道，環(huán)球好貨，小黑魚、零售通等都在迅速拓展版圖。

準(zhǔn)時(shí)達(dá)緊跟新零售行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，除了在物流倉配上與零售通進(jìn)行合作配套，在系統(tǒng)建設(shè)上也積極探索，在中化石油的小B端店配業(yè)務(wù)中，JusLink給出的答卷就是供銷協(xié)同（商貿(mào)）產(chǎn)品，在傳統(tǒng)倉配管理模式外，向庫存預(yù)警管理、小B訂單管理和訂貨授信、自主庫存訂貨補(bǔ)充等方向都進(jìn)行了創(chuàng)新，目前這套系統(tǒng)已經(jīng)服務(wù)于幾百家小B終端門店。通過緊跟行業(yè)發(fā)展，與客戶共同創(chuàng)新的機(jī)制，我們期待未來JusLink在新零售的賽道會(huì)大有可為。

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