2020年6月，叮咚買菜獨立預制菜部門正式啟動業務。現在，預制菜已成為叮咚買菜全國業務線，實時動態1000-1200個SKU，單城市SKU維持在400-500個，總銷售份數破億，訂單滲透率達30%，包含預制菜品類的訂單，客單價平均提升20%-30%。預制菜品類，是當下叮咚買菜提升復購率、客單價以及利潤率的重要抓手，已在叮咚平臺形成常態化經營模型。

叮咚買菜的預制菜開發可以分為品類規劃、供應鏈搭建、商品研發以及上市銷售等環節。其中品類規劃屬于重中之重，相當于叮咚買菜為目標客群提供的餐食解決方案。

叮咚買菜預制菜的產品邏輯，即前期依照“時令特色”為基準，開發滿足“品質不低于餐飲堂食”、“價格約為餐飲業態6-8折左右”兩個原則。后期在即有商品的基礎上為其打造品牌，以及對標不易烹飪的餐廳大菜系列。即“先有商品，再談品牌”。這里的核心在于，零售商想做品牌，是從“我有什么”出發，通常選擇現有范圍內最強勢的商品品類，但這未必是消費者最需要的。而先有商品，則是依據消費者需求決策，然后綜合自身能力能提供的商品品類，再給出最終方案。

叮咚買菜判斷消費者需求的依據主要有三方面，一是時令。即春夏秋冬、各個節氣消費者偏好吃什么。比如說夏天吃小龍蝦、秋冬吃火鍋、過年吃年菜就是具備最大公約數的就餐選擇，過季商品被應季商品取代。二是趨勢，即根據各大餐飲品類行業數據，來判斷該細分品類的增長性和市場空間。三是場景，即什么樣的就餐場景更適宜預制菜品類進入。

購買預制菜和生鮮不一樣，生鮮只要品質好，自己在家烹飪的不好吃消費者也還是會買。但預制菜消費者吃過一次不好吃就不會買第二次。這也就要求要將更多精力花在新品研發上，而不是簡單尋找預制菜供應商。

叮咚買菜平衡了規模優勢與供應商選擇方面的矛盾，并將自身定位為產品制造商而非零售商。舉例來說，有觀點認為開發預制菜品類主要靠規模化優勢，這背后反映出部分零售商將其簡單理解為向供應商下訂單的采供行為。但規模大也有可能會導致一些優質供應商因為產能有限而拒絕合作。從項目前期籌備來看，叮咚買菜搭建了專業的預制菜研發團隊，最新推出的“叮咚大滿貫”火鍋料理共18個口味，就有十二名專業廚師參與，整個團隊超過30人。

在與供應商合作時，應以商品規劃為依據，向不同原料、口味、工藝、加工、包裝等不同層級的供應商提出具體要求，并不會因為后者多為成熟餐飲供應商就放松要求，甚至缺位。由此，將傳統采供模式的由供應商向零售商拿出成品供零售商選購，轉變為將目標商品拆分為細分需求，篩選合適供應商。

在產品研發層面，叮咚買菜會將自行研發和品牌聯名相結合。其評估依據在于依靠自身能力能否做出不低于餐飲堂食標準口味的預制菜品，如果不能就選擇尋找聯名品牌，或者暫時放棄。例如其火鍋料理中的羊蝎子有料鍋底，就是與北京老城一鍋聯名合作。在此基礎上，叮咚買菜會參與產品研發的前期提案、原料采供、口味、包裝等方面。而供應商大多只負責加工生產及提供個別配方專利。雙方合作模式也有”包銷定制“、”利潤分成“等多種方式，目的只在于保障商品品質和性價比。

判定新品上市的成功率，有銷售額、毛利率、復購率、顧客體驗以及商品生命周期等多個業績指標，其中最看重的是復購率。因為復購率代表了消費者對預制菜商品品質、價格的認可，說明他們不只是因為新品促銷或嘗鮮等心理購買。而顧客體驗以及商品生命周期指標，實際上更看重長期效果，這有利于借此提升用戶粘性，深入更多消費者就餐場景。

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