相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)生鮮供應(yīng)鏈體系每年貢獻(xiàn)GDP超過10萬(wàn)億，蘊(yùn)藏著無(wú)窮無(wú)盡的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。原阿里巴巴農(nóng)業(yè)電商創(chuàng)始人、宋小菜CEO余玲兵就是其中一員。

余玲兵曾一手創(chuàng)建了淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國(guó)的業(yè)務(wù)，在2014年9月離開阿里，于2015年1月創(chuàng)建生鮮蔬菜B2B平臺(tái)宋小菜。

宋小菜有著豪華的金牌創(chuàng)業(yè)陣容，除了余玲兵之外的其他團(tuán)隊(duì)成員也都是來自業(yè)界各線的Founder：

• 產(chǎn)品技術(shù)總監(jiān)嚴(yán)德紅，淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)及開放平臺(tái)Founder；

• 市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)張琦，阿里釘釘Founder；

• 財(cái)務(wù)總監(jiān)黃佼佼，被認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)里最懂零售最懂生鮮的，之前在畢馬威負(fù)責(zé)大潤(rùn)發(fā)超市的上市審計(jì)，后加入淘寶，參與菜鳥網(wǎng)絡(luò)的籌建工作，對(duì)生鮮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的倉(cāng)配冷鏈物流非常熟悉。

原阿里巴巴農(nóng)業(yè)電商創(chuàng)始人、宋小菜CEO余玲兵

宋小菜有一套對(duì)生鮮流通末端的分級(jí)理念，末端可以被劃分為四級(jí)：

• 以消費(fèi)者為代表的C端用戶

• 包括個(gè)體餐廳、企事業(yè)單位食堂在內(nèi)的大C端

• 類似于社區(qū)生鮮店這樣的小B商家

• 生鮮交易量占據(jù)80%左右份額的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)

分析過以上四條路徑之后，宋小菜最終選擇了從農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)切入。

首先，宋小菜放棄了C端用戶，這是因?yàn)閲@C端用戶試水生鮮線上化的企業(yè)不在少數(shù)，雖然產(chǎn)生了每日優(yōu)鮮、易果生鮮等頭部品牌，但占據(jù)更大比重的是，不少創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目受制于消費(fèi)者個(gè)性化需求難以滿足、最后一公里配送履約成本過高等難點(diǎn)，無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)。

其次，在撮合模式與自營(yíng)模式并行生鮮B2B平臺(tái)中，已逐漸延伸出兩種主流業(yè)務(wù)模式：一種是以蜀海供應(yīng)鏈、永輝彩食鮮、美菜網(wǎng)等平臺(tái)為代表的半成品食材供應(yīng)平臺(tái)；另一種則是類似于安鮮達(dá)這樣服務(wù)于B端商戶的全品類生鮮平臺(tái)。

然而，個(gè)體經(jīng)營(yíng)的餐飲商戶、B端生鮮門店分布在城市的街頭巷尾，履約成本相對(duì)并不低。例如，每家餐館有不同菜單，包含有數(shù)百個(gè)SKU，對(duì)生鮮食材的品類豐富度要求更高，且單品采購(gòu)量相對(duì)較少，因而運(yùn)營(yíng)難度較大。

最后，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)卻截然不同，其對(duì)生鮮的需求量大而穩(wěn)定，且更具專業(yè)性，能夠與宋小菜實(shí)現(xiàn)高效的協(xié)同效應(yīng)。

食材的完整供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@樣的：生產(chǎn)者（產(chǎn)量靠天、無(wú)計(jì)劃播種,價(jià)格隨行就市）——農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人（簡(jiǎn)單產(chǎn)區(qū)代購(gòu)）——產(chǎn)區(qū)批發(fā)市場(chǎng)（集散單、簡(jiǎn)單包裝、貨運(yùn)）——批發(fā)販運(yùn)商（產(chǎn)區(qū)集貨、銷區(qū)批發(fā)、采銷價(jià)格隨行就市）——城市大型銷區(qū)批發(fā)市場(chǎng)（等貨上門、按量取費(fèi)、短斤少兩、欺行霸市）——市區(qū)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)個(gè)體戶（采購(gòu)價(jià)格隨行就市、規(guī)模小、距離遠(yuǎn)、采購(gòu)及物流成本高）——零售用戶。

農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)個(gè)體戶原有的習(xí)慣是后半夜到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，以便在一早開始賣菜。宋小菜允許其提前下單，第二天早上到離他足夠近的冷鏈網(wǎng)點(diǎn)提貨。這是一種預(yù)售C2B的模式，聚合訂單后再集中采購(gòu)，能夠最大化的提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低損耗浪費(fèi)，水果O2O平臺(tái)一米鮮也擅長(zhǎng)類似的做法。

以銷定采最大的難度是如何精準(zhǔn)地捕捉用戶需求并做到快速供應(yīng)。實(shí)際上，一個(gè)地區(qū)對(duì)蔬菜的需求變化起伏其實(shí)并不大，宋小菜根據(jù)每個(gè)城市對(duì)產(chǎn)品的需求不同，宋小菜在當(dāng)?shù)貢?huì)聚焦50-70種單品，做到每種每天的采購(gòu)量達(dá)到幾十噸。當(dāng)平臺(tái)做到足夠規(guī)模之后，可以通過數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)出當(dāng)?shù)匾欢螘r(shí)期內(nèi)的需求，如此便可提前幫供應(yīng)商制定供貨計(jì)劃，提升效率。終極形態(tài)則是將原來的推式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔缴a(chǎn)，也就是以銷定產(chǎn)。

生鮮非標(biāo)化是一個(gè)大難題，也是難以改變的特性。宋小菜團(tuán)隊(duì)希望在尊重蔬菜非標(biāo)的特性下，通過整箱整包形式銷售，降低反復(fù)分揀的損耗，分品級(jí)、規(guī)格化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓農(nóng)產(chǎn)品也可以像工業(yè)商品一樣規(guī)整。同時(shí)賦予單一SKU專門的物流、支付、CRM等服務(wù)屬性，是為“商品化”。當(dāng)用戶逐漸認(rèn)可了商品背后的服務(wù)后，便會(huì)形成品牌化。

宋小菜通過經(jīng)紀(jì)人、蔬菜分銷商、采購(gòu)買手來做這份工作，宋小菜會(huì)為提供商品化處理服務(wù)的勞動(dòng)力支付報(bào)酬。所有商品在生產(chǎn)基地就完成商品化過程、直接運(yùn)輸至終端，以此減少商品打開分揀的次數(shù)，并降低人力、物流成本。

宋小菜不僅為其提供銷售渠道，還愿意提供傳統(tǒng)分銷商不能提供的利潤(rùn)分成。此外，過去的渠道隔離了它和市場(chǎng)的需求匹配，生產(chǎn)者不知道要生產(chǎn)什么特性的產(chǎn)品如何，而宋小菜掌握用戶對(duì)產(chǎn)品的需求，比如單品規(guī)格、包裝、品相等等，以此標(biāo)準(zhǔn)來完成商品化便是幫生產(chǎn)者拓寬銷路。另外，加入生產(chǎn)者生產(chǎn)S/M/L三種蘿卜，在銷售渠道單一的情況下，如果下游只要M型蘿卜那另外兩種只好浪費(fèi)掉。而當(dāng)宋小菜在多地?cái)U(kuò)張后，可以收集到更多需求來拓寬生產(chǎn)者銷路，每個(gè)等級(jí)都能適銷對(duì)路、提升效率與效益。

如果越做越像傳統(tǒng)超市或者現(xiàn)有的電商，宋小菜注定拼不過他們，必須要讓模式變輕。在半年多的時(shí)間里，只保留一兩百人原地推銷售團(tuán)隊(duì)的四分之一，1300平方米的庫(kù)從90個(gè)人負(fù)責(zé)到后來只有2-3名自有員工。

宋小菜將采購(gòu)、物流、銷售業(yè)務(wù)都開放出去，以非自營(yíng)的模式引入外包合伙人做事：

• 采購(gòu)端，除了基本自采貨品外，引入蔬菜公司、生產(chǎn)基地、專業(yè)經(jīng)紀(jì)人等合作商，獲取穩(wěn)定高質(zhì)的貨源。

• 物流端：引入業(yè)內(nèi)知名專業(yè)冷鏈物流服務(wù)商，借助其專業(yè)化，保證時(shí)效和新鮮品質(zhì)，他們對(duì)保鮮、排車、路線的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，借助其規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)，大幅節(jié)省人力和成本，宋小菜的配送時(shí)間在夜間到凌晨，恰好利用他們配送資源的空檔期。

• 銷售端：除了銷售和售后的核心業(yè)務(wù)外，非核心業(yè)務(wù)部分開放，合理利用社會(huì)化資源兼職來做。由此，宋小菜縮減了大量的人力成本。

由于省去了庫(kù)存費(fèi)市場(chǎng)交易費(fèi)、中介費(fèi)、人力、交通費(fèi)等費(fèi)用，宋小菜的蔬菜價(jià)格比傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)便宜10%-20%，同時(shí)提供售后服務(wù)，避免缺斤短兩等陋習(xí)。

此外，在最后一公里的問題上，宋小菜的規(guī)劃是不做城市中心倉(cāng)，而是以社區(qū)三公里為輻射范圍建設(shè)社區(qū)前置倉(cāng)，布滿全城后類似蜂巢形狀，宋小菜稱之為“蜂巢社區(qū)冷鏈”。

生鮮食材對(duì)時(shí)效要求高，如果在郊區(qū)建倉(cāng)會(huì)經(jīng)常面臨交通問題帶來的損耗，做前置倉(cāng)則大大縮短了最后一公里環(huán)節(jié)的距離，可以做到以小時(shí)（未來甚至可以做到分鐘）為單位的存儲(chǔ)和配送。而且，社區(qū)倉(cāng)的面積小、價(jià)格低，以單倉(cāng)每天產(chǎn)生3萬(wàn)成交總額，來覆蓋建倉(cāng)成本并不難。

中國(guó)生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)的年交易額在萬(wàn)億級(jí)別，每年以約15%的速度增長(zhǎng)。但電商滲透率只有3%，線下依然高速流通著97%的份額。3%和97%的懸殊差距，給這個(gè)領(lǐng)域留下了巨大的空間。既然要在這個(gè)垂直領(lǐng)域發(fā)力，將菜販作為客戶群體，那么首要的就是要解決客戶在過去采購(gòu)過程中的痛點(diǎn)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，菜販每天的固定采購(gòu)額在1500-2000元左右，這樣的零散小額采購(gòu)群體基本喪失了與上游供應(yīng)商的議價(jià)能力，長(zhǎng)期處于任人宰割的狀態(tài)。強(qiáng)買強(qiáng)賣、缺斤少兩、品質(zhì)良莠不齊等是這一行的潛規(guī)則，一旦蒙受損失無(wú)處可尋，每天都在重復(fù)著一錘子買賣。只能祈禱運(yùn)氣不要太差。

但在宋小菜APP上，用戶只要提前一天下單，宋小菜第二天會(huì)在約定時(shí)間把菜配送到社區(qū)自提點(diǎn)。蔬菜品質(zhì)如果有問題，宋小菜可以退賠，且蔬菜價(jià)格會(huì)比菜販自己去批發(fā)市場(chǎng)，綜合成本便宜10%?20%。也就是說，宋小菜不僅為生鮮蔬菜中小零售商提供采貨配送，還提供售后服務(wù)，給予客戶售后保障。

另外，在傳統(tǒng)的多層級(jí)市場(chǎng)中，每一級(jí)都有30%-50%的加價(jià)和10%的蔬菜損耗。目前蔬菜行業(yè)平均的損耗在40%左右，做得好的商超損耗率在10%?15%，但宋小菜可以將損耗率控制在2%以下。

這不足行業(yè)平均水平1/20的損耗率是如何創(chuàng)造出來的？關(guān)鍵在于對(duì)物流的全程質(zhì)量把控。蔬菜損耗大部分來自現(xiàn)貨采購(gòu)時(shí)貨物被多次倒手所致，而以銷定產(chǎn)的反向供應(yīng)鏈模式讓產(chǎn)品便完成了商品化處理，并直送至社區(qū)，減少了轉(zhuǎn)手、搬運(yùn)的次數(shù)，保證了需求量精準(zhǔn)，也可以在源頭進(jìn)行定裝把關(guān)，并減少中轉(zhuǎn)次數(shù)。

以銷定產(chǎn)雖然是合理化節(jié)約資源的生產(chǎn)方式，但也在一定程度上挑戰(zhàn)供應(yīng)商的統(tǒng)治權(quán)。降服強(qiáng)勢(shì)多年的上游供應(yīng)商成為宋小菜攻克的一個(gè)難題。

如今整個(gè)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入到供給過剩的時(shí)代，生產(chǎn)方卻仍然按照原本的傳統(tǒng)方式來組織生產(chǎn)。宋小菜要做的是，讓市場(chǎng)來指導(dǎo)生產(chǎn)，解決產(chǎn)能過剩的問題，實(shí)現(xiàn)差異化產(chǎn)品，滿足核心的消費(fèi)市場(chǎng)，并形成完整的生產(chǎn)體系，根據(jù)大數(shù)據(jù)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造，完成供需的匹配，這個(gè)流程道理很簡(jiǎn)單，就是我們常說的“供給側(cè)改革”。

改革意味著改變供需雙方多年的生意習(xí)慣。摒棄舊的運(yùn)營(yíng)方式，迎接新模式的到來。

在過去的兩年多，讓宋小菜頭疼的一件事是將優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商招致麾下。好的供應(yīng)商是好貨源、好服務(wù)的保障基礎(chǔ)。

可人家原有的生意模式已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)幾十年，包含著熟悉的人脈、穩(wěn)定的收入，父輩甚至父輩的父輩都是這么做過來的，為什么現(xiàn)在要放棄原有渠道，轉(zhuǎn)向與宋小菜合作呢?

怎樣才能打開市場(chǎng)，取得供應(yīng)商的信任?宋小菜在摸索中找到了突破口。也許是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)擁有阿里背景，他們極為熟悉用戶的消費(fèi)習(xí)慣，所以80后且以女性居多的供應(yīng)商成為宋小菜最先鎖定的群體。

更重要的是，80后這代人與已經(jīng)做了20多年檔口生意的父輩不同，不甘于每天的倒買倒賣，他們對(duì)生意有更高的要求，甚至希望擁有自己的品牌，“如果我的到貨能力很強(qiáng)，品質(zhì)控制做得很好，我為什么不能給這些蔬菜貼上一個(gè)自己的品牌呢? ”

經(jīng)過三年的發(fā)展，截止2017年年底，宋小菜已覆蓋一線到四線45個(gè)城市，年交易噸位20萬(wàn)，核心品類月交易過萬(wàn)。宋小菜一年的蔬菜交易噸位是全中國(guó)人民一天半的蔬菜交易量。宋小菜土豆供應(yīng)峰值450噸，相當(dāng)于上海市民一天吃的土豆都來自宋小菜；浙江蒜類消耗量占浙江的50%，相當(dāng)于全浙江人民每吃兩顆大蒜，其中就有一顆來自宋小菜。

誕生三年多的宋小菜一直受到資本市場(chǎng)的青睞，目前已累計(jì)獲得4.5億元的融資。

2018年7月，宋小菜宣布完成 B2 輪融資，融資金額 1.8 億元，由 M31資本領(lǐng)投，華蓋資本TMT基金、盛景嘉成基金跟投。此輪融資將繼續(xù)用于蔬菜上游產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化和規(guī)模化，為上游生產(chǎn)者提供包括金融信息、風(fēng)控、倉(cāng)儲(chǔ)管理和物流調(diào)度等多樣化的服務(wù)。

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