組織模式創(chuàng)新，是中國農(nóng)業(yè)的一場(chǎng)大硬仗！

在甘肅隴南的田間地頭，農(nóng)民王大剛（化名）去年做了三件事：把廢棄桑樹枝賣給企業(yè)換了8700元，農(nóng)閑進(jìn)廠打工掙了13600元，又以合作社代表身份領(lǐng)回5萬元村集體分紅，可謂賺得缽滿盆滿。他的賺錢方式背后，是一場(chǎng)席卷中國鄉(xiāng)村的組織變革——“公司+合作社+農(nóng)戶”模式正以燎原之勢(shì)重塑農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

“公司+合作社+農(nóng)戶”模式到底是“牛”在哪里呢？

該模式不再滿足于簡(jiǎn)單的訂單收購，而是將企業(yè)、合作社與農(nóng)戶綁成命運(yùn)共同體。比如，云南元謀縣老城鄉(xiāng)麥以村的黃瓜種植戶足不出戶，實(shí)現(xiàn)年入12萬元，武勝縣的廢棄桑枝變身億元菌棒產(chǎn)業(yè)鏈，有用戶同樣可以實(shí)現(xiàn)收入倍增幾倍……這些鮮活的農(nóng)民增收案例，其實(shí)釋放了一個(gè)清晰的信號(hào)：中國小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型與升級(jí)，正從組織創(chuàng)新中尋找突破口。

農(nóng)業(yè)行業(yè)透視發(fā)現(xiàn)，“公司+合作社+農(nóng)戶”模式的核心，在于破解傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)中生產(chǎn)與市場(chǎng)割裂的頑疾。它通過建立緊密型聯(lián)合體，讓各方在產(chǎn)業(yè)鏈上找到精準(zhǔn)定位，并充分實(shí)現(xiàn)利益方獲得收益。

我舉個(gè)例子。

云南元謀縣麥以村，該村在“黨支部+合作社+企業(yè)+農(nóng)戶”架構(gòu)中，村黨支部領(lǐng)辦合作社整合200畝零散土地，企業(yè)負(fù)責(zé)技術(shù)、銷售，農(nóng)戶專注生產(chǎn)。該模式利潤(rùn)分配比例按照：農(nóng)戶70%、企業(yè)20%、村集體10%的方式分紅，該模式真正實(shí)現(xiàn)農(nóng)民的主體性，也體現(xiàn)了鄉(xiāng)村振興富農(nóng)的核心思想。

這種設(shè)計(jì)直擊農(nóng)業(yè)3大痛點(diǎn)：

1、資源碎片化：合作社整合土地、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素，同時(shí)把分散的土地資源、人力資源進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)資源變現(xiàn)、價(jià)值變現(xiàn)。

2、風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等：企業(yè)承擔(dān)市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，農(nóng)戶獲得“零成本種植”保障，農(nóng)戶無需投入基礎(chǔ)設(shè)施和種苗，風(fēng)險(xiǎn)基本上由企業(yè)買單。

3、能力短板：合作社成為“轉(zhuǎn)換器”，將企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為農(nóng)戶可執(zhí)行動(dòng)作，企業(yè)輸出品種和農(nóng)業(yè)技術(shù)，解決農(nóng)戶缺良種和農(nóng)技的短板。

4、契約精神成為模式的根基。有人認(rèn)為，農(nóng)業(yè)領(lǐng)域契約精神非常缺乏。然而，這個(gè)模式書面或協(xié)議都明確了三方的權(quán)責(zé)利，形成法律約束與信任紐帶，增強(qiáng)了農(nóng)業(yè)合作、農(nóng)業(yè)訂單間的契約精神。

總之，該模式以利益捆綁、契約精神、互幫互助的方式提高了企業(yè)、合作社、農(nóng)戶的參與性、創(chuàng)新性，從而有利于實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和產(chǎn)業(yè)化。

這個(gè)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)依賴四個(gè)精密融合的齒輪，每個(gè)環(huán)節(jié)都不可或缺。

齒輪一：角色定位

企業(yè)是“火車頭”，負(fù)責(zé)品種選擇、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、品牌營(yíng)銷。企業(yè)為種植戶統(tǒng)一供苗、統(tǒng)一技術(shù)指導(dǎo)、統(tǒng)一訂單回收。企業(yè)是該模式的核心力量和模式推動(dòng)者，對(duì)該模式承擔(dān)著主要責(zé)任。

合作社是“傳動(dòng)軸”，組織生產(chǎn)管理、質(zhì)量把控。負(fù)責(zé)技術(shù)落地，并對(duì)農(nóng)戶進(jìn)行全程管控，確保合約里的條款落實(shí)到位。同時(shí)，合作社是三方關(guān)系的‘穩(wěn)定器’，既要代表農(nóng)戶與企業(yè)談判（如云南麥以村合作社爭(zhēng)取到70%利潤(rùn)分配），又要將企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為農(nóng)戶可執(zhí)行動(dòng)作（如武勝縣菌企開設(shè)‘田間課堂’）。若合作社失能，則農(nóng)戶議價(jià)權(quán)喪失（如東北水稻項(xiàng)目因合作社與企業(yè)利益輸送導(dǎo)致農(nóng)戶被壓價(jià)）。

農(nóng)戶是“執(zhí)行單元”，專注標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。參與該模式的農(nóng)民按照企業(yè)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行種養(yǎng)，除了提高農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)之外，還可以節(jié)省資源。

齒輪二：利益聯(lián)結(jié)

該模式全面創(chuàng)新利益聯(lián)結(jié)，強(qiáng)化聯(lián)農(nóng)帶農(nóng)，以“公司+合作社+農(nóng)戶”模式為原點(diǎn)，推進(jìn)股份合作、訂單合同、服務(wù)協(xié)作、流轉(zhuǎn)聘用等利益聯(lián)結(jié)模式，讓農(nóng)民更多分享產(chǎn)業(yè)增值效益。這種設(shè)計(jì)讓農(nóng)民從“生產(chǎn)者”升級(jí)為“產(chǎn)業(yè)參與者”。

齒輪三：全流程保障

“公司+合作社+基地+農(nóng)戶”模式執(zhí)行的保障型合約，尤其是對(duì)農(nóng)民的保障，其保障主要體現(xiàn)在資金保障、技術(shù)保障、銷售保障。企業(yè)幫助合作社和農(nóng)民提供資金保障、技術(shù)保障、銷售保障，同時(shí)農(nóng)戶按照約定和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)或種養(yǎng)，保障了農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)。

齒輪四：政策杠桿撬動(dòng)三方共贏

“公司+合作社+基地+農(nóng)戶”模式踩準(zhǔn)了農(nóng)業(yè)農(nóng)村部“農(nóng)民增收”政策，一號(hào)文件的“富民”政策，以及農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)化等各項(xiàng)農(nóng)業(yè)政策，有利于國家三農(nóng)政策落地與執(zhí)行。

另外政策也非常重要的，如果政策資源若未精準(zhǔn)滴灌至三方需求，將導(dǎo)致模式空心化。例如部分田園綜合體因基層政策銜接不足，出現(xiàn)‘重基礎(chǔ)設(shè)施、輕運(yùn)營(yíng)賦能’的偏差，最終企業(yè)占股主導(dǎo)、農(nóng)戶淪為打工者。

農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察認(rèn)為，“公司+合作社+農(nóng)戶”模式凸顯了優(yōu)勢(shì)：1）整合資源，降低農(nóng)戶風(fēng)險(xiǎn)；2）強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，提升規(guī)模效益；3）促進(jìn)技術(shù)共享與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；4）增加農(nóng)民收入，推動(dòng)共同富裕；5）企業(yè)穩(wěn)定原料供應(yīng)，合作社發(fā)揮紐帶作用。以上5大優(yōu)勢(shì)解決三農(nóng)領(lǐng)域利益分配、技術(shù)、溢價(jià)等現(xiàn)實(shí)問題，有利于鄉(xiāng)村振興落地和賦能。

實(shí)踐中，不少項(xiàng)目因踩中暗礁而擱淺。三個(gè)致命陷阱值得高度警惕，否則該模式必將以失敗告終。

1、契約缺陷埋隱患（企業(yè)）

部分協(xié)議對(duì)違約責(zé)任約定模糊，一旦市場(chǎng)波動(dòng)易引發(fā)毀約。所以，合約或者合同就非常必要，同時(shí)，還要提供問題的解決方案或系統(tǒng)性方法。比如，某省辣椒種植項(xiàng)目因企業(yè)單方面壓價(jià)，導(dǎo)致農(nóng)戶拒收，根源在于未明確最低保護(hù)價(jià)調(diào)整機(jī)制。

那么，如何破解呢？引入雙向擔(dān)保機(jī)制：企業(yè)繳納風(fēng)險(xiǎn)保證金（如肇東正邦應(yīng)押30%貨款），合作社建立農(nóng)戶誠信檔案，雙向約束杜絕毀約。同時(shí)合同需明確價(jià)格浮動(dòng)公式（如按玉米期貨價(jià)調(diào)整保護(hù)價(jià)）。

2、合作社失能致失衡（合作社）

當(dāng)合作社淪為“橡皮圖章”，農(nóng)戶利益便失去屏障，另外合作社在整個(gè)鏈條中“不作為”也必將導(dǎo)致合作風(fēng)險(xiǎn)拔高，因此如何捆綁合作社利益，這才是關(guān)鍵之關(guān)鍵。比如，東北某水稻項(xiàng)目因合作社負(fù)責(zé)人與企業(yè)存在利益輸送，導(dǎo)致質(zhì)量驗(yàn)收雙重標(biāo)準(zhǔn)，農(nóng)戶優(yōu)質(zhì)稻被惡意壓價(jià)。

3、質(zhì)量失控毀鏈條（農(nóng)戶）

產(chǎn)品質(zhì)量是該模式的核心，沒有一流質(zhì)量，受損的不僅僅是企業(yè)，更是農(nóng)戶的利益。所以，該模式一定要把“質(zhì)量”擺在首位，不僅僅是農(nóng)戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，企業(yè)、合作社也要為“質(zhì)量”的主要負(fù)責(zé)人、監(jiān)督員。

對(duì)于此類問題，企業(yè)增加技術(shù)管控手段：“推行‘五統(tǒng)一’全流程品控（統(tǒng)一種苗、農(nóng)資、技術(shù)、品牌、銷售），如福洞鎮(zhèn)企業(yè)派技術(shù)員駐村，按成熟度、品相、規(guī)格三維度確定采摘窗口期，達(dá)標(biāo)率超90%。

以上3點(diǎn)是該模式的關(guān)鍵，任何一個(gè)點(diǎn)沒有執(zhí)行到位都會(huì)導(dǎo)致三方利益受損。

要讓這個(gè)模式持續(xù)裂變，必須吃透三大生存法則。

1、利益捆綁

這里的利益不僅僅是錢，更是義務(wù)和責(zé)任。企業(yè)、合作社、農(nóng)戶都要在合同或者協(xié)議的情況下執(zhí)行，確保大家的利益。

一旦有一方破壞了這個(gè)平衡，都會(huì)侵害到任何一方，所以三方的利益是“公司+合作社+農(nóng)戶”模式的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)。

2、企業(yè)家的情懷

“公司+合作社+農(nóng)戶”模式的牽頭者是企業(yè)。這個(gè)企業(yè)的老板想要賺錢就必須有良好的情懷，愛農(nóng)業(yè)、愛農(nóng)民。同時(shí)，要積極守護(hù)農(nóng)戶的利益，保障農(nóng)戶的利益，這個(gè)模式或者關(guān)系才會(huì)更加穩(wěn)固。

3、擁有做強(qiáng)做大的目標(biāo)

“做強(qiáng)做大”的目標(biāo)才是“公司+合作社+農(nóng)戶”模式的動(dòng)力與源泉。然而，有些企業(yè)卻是沖著補(bǔ)貼而來，拿了補(bǔ)貼之外就不管農(nóng)戶的利益了。

由于農(nóng)業(yè)的局限性，擴(kuò)大規(guī)模或者賺錢比較困難，很多企業(yè)不愿意投入或者做增值的服務(wù)，僅僅做表面工作，從而導(dǎo)致“公司+合作社+農(nóng)戶”模式失敗或者農(nóng)戶利益受損。

農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察認(rèn)為，“公司+合作社+農(nóng)戶”模式是一個(gè)富民模式，不僅僅解決農(nóng)民增收難題，還可以解決農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化等難題，公司作為該模式倡導(dǎo)者和堅(jiān)守者肩負(fù)更多的責(zé)任和義務(wù)。所以，公司主題不能有短視眼光，而應(yīng)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光賦能三農(nóng)。（文/老穆）

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