受國(guó)內(nèi)電商環(huán)境不斷優(yōu)化、消費(fèi)者需求升級(jí)等積極因素的影響，生鮮電商萬(wàn)億的市場(chǎng)空間正在不斷釋放。不過(guò)作為電商領(lǐng)域尚還存在的一片藍(lán)海，要想撬動(dòng)這萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，生鮮電商在經(jīng)歷由爆發(fā)期過(guò)渡為理性發(fā)展期的同時(shí)，還需要直面標(biāo)準(zhǔn)化、成本和損耗、如何保鮮等多重問(wèn)題。

生鮮電商開(kāi)啟新一輪搶灘大戰(zhàn)

生鮮電商的市場(chǎng)空間一直處于不斷釋放的過(guò)程，隨著面向定向群體的區(qū)域化生鮮電商進(jìn)入，2012年普遍被視為該行業(yè)新一輪的發(fā)展元年，其單年復(fù)合增長(zhǎng)達(dá)到285%。在隨后的兩年時(shí)間，生鮮電商進(jìn)入爆發(fā)增長(zhǎng)期。中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2014年全國(guó)生鮮電商交易規(guī)模達(dá)到260億元，2015年此項(xiàng)數(shù)據(jù)達(dá)到560億，預(yù)計(jì)2018年將達(dá)1283億。

巨大商機(jī)引來(lái)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的覬覦，上半年，京東宣布斥資100億打造生鮮配送一體化網(wǎng)絡(luò)；天貓生鮮建立先行賠付機(jī)制，用戶“壞果包賠”最高授信額度達(dá)1萬(wàn)元；與此同時(shí)，生鮮垂直電商也紛紛受到資本青睞，易果生鮮和本來(lái)生活先后完成共計(jì)2億美元和1.17億美元的融資。生鮮電商市場(chǎng)已經(jīng)準(zhǔn)備好新一輪搶灘大戰(zhàn)。然而，4月7日，頂著亞馬遜合作伙伴的美味七七，宣布因資金鏈斷裂暫停營(yíng)業(yè)，揭開(kāi)了生鮮電商行業(yè)“死拼資本粗放運(yùn)營(yíng)”的冰山一角。

“七七之死”令人唏噓，業(yè)內(nèi)人士告訴農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察，如果生鮮電商找不到有效的盈利路徑，一旦資金燒光將面臨倒閉可能。與“標(biāo)準(zhǔn)化程度”極高的傳統(tǒng)電商相比，生鮮電商在管理和運(yùn)營(yíng)方面差異極大，如何既盈利又增長(zhǎng)，需要全新的思考邏輯。　　

生鮮電商為何是“死海”

其實(shí)在業(yè)內(nèi)，也有人不叫生鮮電商是藍(lán)海或硬骨頭，而叫它“死海”，跳下去很難淹死的那種。理由很簡(jiǎn)單，較之常規(guī)品類的電子商務(wù)，生鮮電商天生就有幾道難過(guò)的門檻：

第一道門檻是標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。和圖書(shū)、電器、美妝等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品相比，生鮮產(chǎn)品大多難以標(biāo)準(zhǔn)化。天天果園創(chuàng)始人王偉曾對(duì)媒體稱：“過(guò)去我們的智利車?yán)遄淤u得很好，但上個(gè)星期我們決定不賣了，原因就是最新的車?yán)遄涌诟羞_(dá)不到我們的要求。”這段話的背景其實(shí)指向去年打得如火如荼的車?yán)遄与娚檀髴?zhàn)。而在那場(chǎng)大戰(zhàn)中，一個(gè)消費(fèi)者反映最多的情況則是在網(wǎng)上看到的圖片與最后到手的貨物“長(zhǎng)得好像差了那么點(diǎn)意思”。

與消費(fèi)者在傳統(tǒng)賣場(chǎng)自行選購(gòu)生鮮相比，僅僅靠圖片卻難以標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮電商，除了難以獲得滿意的口碑外，還有一個(gè)退貨率居高不下的問(wèn)題，沱沱工社遇到過(guò)明明是原生態(tài)的黃瓜，但用戶認(rèn)為品相不好而退貨造成損耗現(xiàn)象。而這都會(huì)直接作用到第二個(gè)門檻——冷鏈物流的成本上。

第二道門檻是損耗和成本。根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，生鮮電商的物流損耗普遍在5%―8%，有的甚至超過(guò)10%，而在配送成本上，基本上都超過(guò)20%。需要知道的是，冷鏈物流比起傳統(tǒng)物流更加費(fèi)錢。也因此，擁有母公司強(qiáng)大冷鏈物流支持的順豐優(yōu)選，也沒(méi)能把生鮮電商的成本降下來(lái)。

第三道門檻是凌駕于標(biāo)準(zhǔn)化與冷鏈之上的“最后一公里”，如何以“保鮮”模式送到消費(fèi)者手中。可以設(shè)想一個(gè)這樣常見(jiàn)的送貨場(chǎng)景：快遞來(lái)了，主人不在家，門衛(wèi)代收。大到冰箱彩電，小到芝麻綠豆，都不是問(wèn)題，可到了生鮮這塊就是大問(wèn)題了。冷鏈能保證路上不臭，可到了家門口，吃了閉門羹，門衛(wèi)那里可沒(méi)標(biāo)配冰柜。

這其實(shí)也是個(gè)物流成本。蘇寧超市公司總經(jīng)理萬(wàn)明就坦言：到目前為止，沒(méi)有任何一家生鮮電商敢宣稱自己贏利了，因?yàn)樗穆膯纬杀咎撸叩绞瞧胀ㄎ锪鞒杀镜?倍以上。

農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察認(rèn)為，三大難題解決不了，生鮮電商這檔子事，其實(shí)就是燒錢也燒不出個(gè)所以然來(lái)。

但眾多的商家蜂擁而至，必然是有一個(gè)核心理由的。答案并不僅僅是千億市場(chǎng)規(guī)模，更因?yàn)樯r產(chǎn)品相比于其他品類，客戶黏性高、日常消費(fèi)頻率高，這恰恰是電子商務(wù)最崇拜的一個(gè)目標(biāo)——高黏合度。

因此，不管贏利問(wèn)題，用心去燒錢，先把場(chǎng)子撐起來(lái)，成為生鮮電商當(dāng)下的主旋律。中國(guó)零售業(yè)生鮮研究中心李長(zhǎng)明在一次接受媒體采訪時(shí)透露，中國(guó)目前涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)超3萬(wàn)家，其中農(nóng)產(chǎn)品電商達(dá)3000家，但99%都在虧損。

不同破解角度均為“防臭”

生鮮電商分野成三大類型，其實(shí)是有著它的必然性的，即從不同角度來(lái)破解“防臭”迷局。

第一道門檻的破法大同小異。無(wú)論是偏重于全品類的平臺(tái)電商，還是偏重于小品類的垂直電商和有本地門店基礎(chǔ)的O2O們，在無(wú)法實(shí)現(xiàn)生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的大前提下，均采取優(yōu)選優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品源頭的方法。畢竟農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化涉及從生產(chǎn)、采收到存儲(chǔ)、包裝、運(yùn)輸?shù)恼麄€(gè)流通鏈條，靠一家電商或一個(gè)企業(yè)，幾無(wú)完成可能。

獐子島在海鮮領(lǐng)域的玩法則就有說(shuō)服力：該公司在加拿大收購(gòu)了一家當(dāng)?shù)毓荆狭?家工廠，專門從事龍蝦進(jìn)口滿足國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)。從當(dāng)?shù)貪O民手中直接采購(gòu)龍蝦，通過(guò)飛機(jī)運(yùn)抵上海，暫養(yǎng)后直接快遞至買家。

第二道門檻的破法則有了一些差異。

一是冷鏈物流較完善的小范圍地區(qū)試水全品類。“蘇鮮生”最先以上海、杭州為試點(diǎn)，產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等，幾乎覆蓋了線下超市的所有生鮮品類。同時(shí)，依托上海冷倉(cāng)，在上海和杭州全境實(shí)現(xiàn)蘇寧物流全程冷鏈配送。相似的還有專注于上海的美味七七、覆蓋華東的飛牛網(wǎng)等。

這其實(shí)是亞馬遜走過(guò)的路。2007年亞馬遜進(jìn)入生鮮電商之時(shí)，只覆蓋西雅圖一個(gè)城市，而時(shí)至今日，亞馬遜的生鮮覆蓋城市名單也僅僅多了一個(gè)洛杉磯。

這種路徑的選擇多為平臺(tái)電商或有一定實(shí)力想平臺(tái)化的垂直電商，特點(diǎn)多為財(cái)大氣粗、產(chǎn)品豐富。同時(shí)，以實(shí)體超市為依托的O2O電商們，因?yàn)閷?shí)體店和附屬的自建冷鏈地域限制，亦可歸于此類。

二是以“爆款”之名做相對(duì)保鮮的小品類產(chǎn)品。早前，天天果園曾對(duì)外表示，水果的物流是所有物流種類中門檻最高的。但實(shí)際上，相對(duì)于海鮮、蔬菜等食材，水果雖然時(shí)令性較強(qiáng)，但保鮮難度在生鮮里相對(duì)較低，甚至于無(wú)須冷鏈，也是生鮮電商較容易突破的缺口。

做小門類中的爆款，則是缺口中的突破口。去年夏天，順豐、京東、天天果園和本來(lái)生活等電商已圍繞美國(guó)車?yán)遄哟蛄艘粓?chǎng)海外直采大戰(zhàn)，和超市、水果店七八十元的高價(jià)相比，網(wǎng)上每500克不到30元的低價(jià)，引得消費(fèi)者紛紛搶購(gòu)。

爆款的作用還有很多，天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂(lè)覺(jué)就表示，生鮮電商花精力去推1—2款主打商品，是從帶來(lái)關(guān)注度的角度考慮，基于價(jià)格和體驗(yàn)度，消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播，就能為網(wǎng)站帶來(lái)新的用戶。

這種路徑的選擇者大多是在品類上更為專注的垂直電商。但同時(shí)，平臺(tái)電商和O2O電商也時(shí)不時(shí)用爆款方式來(lái)進(jìn)行拉客。

第三道門檻則是整個(gè)生鮮電商破局的關(guān)鍵所在，而各家電商的嘗試破法則基本趨同，且留有嚴(yán)重的隱患尾巴。

高調(diào)進(jìn)入生鮮電商的步步高是個(gè)中代表，其在2015年計(jì)劃將自營(yíng)和加盟雙管齊下，在湖南開(kāi)出1萬(wàn)家便利店。而到2020年，便利店的規(guī)模目標(biāo)數(shù)是10萬(wàn)家。這一布局，其實(shí)恰恰也是步步高生鮮的基本路徑——自提點(diǎn)模式。

在離居民最近的地區(qū)，建立輻射效果極好的自提點(diǎn)(超市、門店)，破解“主人不在家”這“最后一公里”的難題，看似一個(gè)極佳的解法，且對(duì)規(guī)模不同、服務(wù)區(qū)域不同的各類生鮮電商均適用，而且大多都已經(jīng)開(kāi)始嘗試。

華潤(rùn)萬(wàn)家進(jìn)入生鮮電商的底牌是拿下樂(lè)購(gòu)中國(guó)后，其在全國(guó)擁有的4000家門店，京東在2014年9月已經(jīng)擁有自提點(diǎn)及自提柜數(shù)量達(dá)到1045個(gè)，天貓的社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)亦在去年開(kāi)始從原先的自營(yíng)連鎖店擴(kuò)張到收費(fèi)加盟模式，并在北京、上海、東莞、嘉興、武漢、杭州等超過(guò)20個(gè)城市與接近3000家便利店、社區(qū)物業(yè)合作。即使是小規(guī)模的垂直電商，也在謀劃類似計(jì)劃，如半成品生鮮電商青年菜君在拿到風(fēng)投后，亦在北京建立了幾十家社區(qū)自提點(diǎn)，并計(jì)劃在6月底至少覆蓋到20個(gè)社區(qū)。

當(dāng)然也有沒(méi)做自提點(diǎn)的，比如飛牛網(wǎng)，它的解法是為每一個(gè)客戶免費(fèi)借用一個(gè)保鮮箱。有點(diǎn)另類，且麻煩。

如此一來(lái)，到最后三大生鮮電商形態(tài)都將歸結(jié)為O2O模式。但這樣做的隱患也顯而易見(jiàn)，即龐大的店面系統(tǒng)造成的管理難度和成本將成為沉重的負(fù)擔(dān)，并最終作用于價(jià)格上。在看似破解難題的同時(shí)，反而增加了新的難題。

畢竟生鮮電商最終還是要贏利的，錢不能永遠(yuǎn)燒。

中國(guó)生鮮電商網(wǎng)(www.100ec.cn/zt/sxds)企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)監(jiān)測(cè)顯示，目前在生鮮電商市場(chǎng)包括五大類：1）大型綜合平臺(tái)：阿里巴巴的天貓和淘寶、京東生鮮、1號(hào)店生鮮、沃爾瑪生鮮、蘇寧云商(蘇寧易購(gòu))；2）垂直電商：順豐優(yōu)選、中糧我買網(wǎng)、菜管家、美味七七等；3）O2O電商：廚易時(shí)代、豆果網(wǎng)、訂菜網(wǎng)、本來(lái)生活、青年菜君、調(diào)果師、我廚、五百家、果果噠、每日優(yōu)鮮、天天果園等；4）一畝田、鏈農(nóng)、鮮易網(wǎng)等；5)傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”：永輝超市、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)等。