如何更有效地進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？如何搭建數(shù)字化隊(duì)伍？成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型中的一個(gè)個(gè)路障。

我們現(xiàn)在處于全面移動互聯(lián)的時(shí)代，移動互聯(lián)網(wǎng)重新定義世界，萬物相連，人人相連，思想相連，數(shù)據(jù)相連。

一方面，中國有全球最大的移動互聯(lián)網(wǎng)、全球最大的網(wǎng)購群體、全球最大的移動支付的群體，以及全球最發(fā)達(dá)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，催生了一批有國際競爭力的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

我們有全球領(lǐng)先的金融科技、全球領(lǐng)先的數(shù)字化營銷、最多的人工智能應(yīng)用場景、最大的大數(shù)據(jù)以及最活躍的區(qū)塊鏈應(yīng)用、最多的區(qū)塊鏈風(fēng)險(xiǎn)投資等等，形成了一個(gè)創(chuàng)新生態(tài)。

而另一方面，中國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是低于全球平均水平的，數(shù)字經(jīng)濟(jì)在工業(yè)增加值的占比上低于世界平均水平，比德國差不多低了一半，這就是我們未來的機(jī)會。

我們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和全球最大的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)疊加化學(xué)反應(yīng)會產(chǎn)生什么結(jié)果？

這就是我們今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景。

中國人民大學(xué)商學(xué)院原院長毛基業(yè)教授分析（毛基業(yè)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本是“人”的轉(zhuǎn)型），將五年前與現(xiàn)在作比較，會有三大趨勢：

第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性已毋庸置疑。

今天所有人都認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，很多企業(yè)家都認(rèn)為如果不轉(zhuǎn)型，五年之后可能就不再有機(jī)會了。

但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是馬拉松工程，像西門子這樣的公司持續(xù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)有二十年了。

第二，每個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)了一些行業(yè)標(biāo)桿，或多或少地成功完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)不存在無人區(qū)了。

今天我們看物美、美的、伽藍(lán)這些企業(yè)都擁有全球獨(dú)一無二的創(chuàng)新，每個(gè)行業(yè)都有了行業(yè)標(biāo)桿。

第三，每個(gè)行業(yè)都有了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的賦能者，包括阿里、騰訊、華為等互聯(lián)網(wǎng)或高科技企業(yè)，利用自有的云計(jì)算進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，給其他的產(chǎn)業(yè)賦能。

美的、海爾、三一重工、友達(dá)等傳統(tǒng)企業(yè)自身轉(zhuǎn)型獲得成功后，也對外輸出數(shù)字化能力，給更多的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了非常有利的土壤。

我們進(jìn)一步看一下實(shí)際轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀。

在麥肯錫的全球調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，800家企業(yè)中，70%以上的企業(yè)啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是其中的71%仍然停留在試點(diǎn)階段，都在做0到1的探索。

85%的企業(yè)試點(diǎn)停留的時(shí)間超過一年以上，遲遲不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化推廣，沒有真正產(chǎn)生價(jià)值，也說明了它的難度。

最新的一份研究顯示，傳統(tǒng)的商業(yè)轉(zhuǎn)型仍能給企業(yè)帶來價(jià)值，幫助企業(yè)獲得一定增長，但是新技術(shù)的采用給企業(yè)帶來的商業(yè)新增價(jià)值更加明顯，這兩個(gè)價(jià)值之間有一個(gè)巨大的缺口，叫禁錮價(jià)值缺口。

這是一種被隱藏的，不為人知的新的價(jià)值和力量。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型能把潛藏在每一個(gè)企業(yè)中的能量激發(fā)出來，獲得更大的競爭優(yōu)勢。

金蝶集團(tuán)董事會主席、CEO徐少春認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，往往需要在這4個(gè)層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型：

1、運(yùn)營轉(zhuǎn)型

首先是運(yùn)營轉(zhuǎn)型，以客戶為中心，端到端的重構(gòu)。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型的核心就是原來用的ERP要向EBC轉(zhuǎn)變。

ERP過去以計(jì)劃為核心，把企業(yè)的資源進(jìn)行重新計(jì)劃管理，進(jìn)行定單和生產(chǎn)的平衡，但是現(xiàn)在這些觀念其實(shí)已經(jīng)過時(shí)了。

華為CEO任正非常講，我們要多打糧食，增強(qiáng)土地肥力。

什么叫增強(qiáng)土地肥力？

就是企業(yè)的運(yùn)營管理要更加簡單化、反應(yīng)要更加快速化。

我們在給華為提供服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的能力非常強(qiáng)，其背后原因就是運(yùn)營的數(shù)字化。

運(yùn)營數(shù)字化的核心主要體現(xiàn)在這幾方面：

過去是以ERP為核心，現(xiàn)在和未來將以EBC為核心；

過去是業(yè)務(wù)驅(qū)動，未來我們更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動；

過去是信息化，禁錮價(jià)值沒有激發(fā)出來，未來我們要把這個(gè)禁錮價(jià)值缺口彌補(bǔ)，要把隱藏的力量和能量激發(fā)出來，這是運(yùn)營轉(zhuǎn)型的根本。

2、產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型

然后是產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品要智能化，制造要服務(wù)化等，這個(gè)轉(zhuǎn)型將會帶給你更高的價(jià)值。

產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)目標(biāo)就是以客戶成功為目標(biāo)：

過去我們強(qiáng)調(diào)要產(chǎn)品化，未來其實(shí)是服務(wù)化；

過去我們強(qiáng)調(diào)功能化，未來其實(shí)是場景化，就是怎樣讓客戶在你為他提供服務(wù)的場景體驗(yàn)更好；

過去我們強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，未來是智能化。

3、戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型

微軟10年前股票跌至歷史最低，市值不到5000億。

2014年微軟聘請了印度人薩提亞·納德拉作CEO，開始全面轉(zhuǎn)型，倡導(dǎo)“移動為先”和“云為先”，構(gòu)建開放的商業(yè)生態(tài)，為任何人在任何設(shè)備上提供跨平臺的軟件服務(wù)。

納德拉寫了一本書叫《刷新》，很多人都看過，講述了微軟這樣的巨型企業(yè)也在進(jìn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

過去我們買他的Office等軟件，都是要買到本地，現(xiàn)在只需要訂閱，是一個(gè)全新的商業(yè)模式。

我們看到微軟在新CEO上任后，6年時(shí)間重回巔峰。

微軟的轉(zhuǎn)型，也讓我們看到商業(yè)模式的改變是多么不易。

我們看到很多中國企業(yè)，包括深圳的企業(yè)也正在進(jìn)行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，而數(shù)字化在里面扮演了重要的支撐作用。

戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，過去我們強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈，其實(shí)未來強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)不只是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，而是產(chǎn)業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；

過去是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的買斷，未來其實(shí)是服務(wù)的訂閱；

過去我們和客戶的關(guān)系是買賣關(guān)系，未來是長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；

過去是資源的占有，未來是數(shù)字的共生，連接比占有更重要。

4、文化轉(zhuǎn)型

每一個(gè)企業(yè)要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)最重要的是突破文化的瓶頸，文化轉(zhuǎn)型、打破束縛才是關(guān)鍵。

從2014年5月4日起，我每年都在“砸”。2014年把筆記本電腦砸了，憑一部手機(jī)移動辦公。2014年8月8日，我把服務(wù)器砸了，變革傳統(tǒng)ERP，這種砸很大程度上是表達(dá)轉(zhuǎn)型的不易。

推動一個(gè)轉(zhuǎn)型是多么不容易，阻力在哪里？

第一，個(gè)別關(guān)鍵崗位不愿意改變。

因?yàn)檫@些人是企業(yè)中的資深干部，他們在企業(yè)中擁有了許多權(quán)力和既得利益，他們的日子過得很舒適，他們既害怕失去，也擔(dān)心帶來新的麻煩，本質(zhì)上這是一種懦弱和保守、是“小我”的表現(xiàn)，是自身的境界格局不夠，仁愛、智慧、胸懷和能量不足。

對待這類干部，既要有菩薩心腸，也要有霹靂手段。

幫助他們放下小我，成就大我，順應(yīng)變革，在挑戰(zhàn)中成長。

若仁至義盡、實(shí)在不行，讓他們離開，在更艱難的現(xiàn)實(shí)社會中接收淬煉。

第二，阻力在我們企業(yè)家本身。

過去我們很大程度上是以自我為中心，現(xiàn)在和未來要強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，真正把客戶放在自己的心里。

所以說數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的難點(diǎn)就是文化轉(zhuǎn)型，但是如果我們擁有這四顆心，我覺得這個(gè)難點(diǎn)就可以迎刃而解。

（1）保持一顆求知心。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一個(gè)變革，也是一個(gè)機(jī)遇，是一次新的成長，所以我們應(yīng)該積極投身到變革當(dāng)中，而不是去抵制。

擁抱變化、主動學(xué)習(xí)新的東西，這樣人才會進(jìn)步，所以我們要保持一顆求知心。

（2）保持一顆敬畏心。

要適應(yīng)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，每一個(gè)企業(yè)的員工，特別是管理者，應(yīng)該遵循這樣的目標(biāo)，嚴(yán)格按照這樣的目標(biāo)去推進(jìn)，如果不這樣做就阻礙了公司的進(jìn)步和發(fā)展。

（3）保持一顆真誠心。

我們在變革過程中會觸動很多人的利益，也會遇到很多實(shí)際困難，我們每一個(gè)參與者都要實(shí)事求是，保持一顆真誠心，真誠地反映問題，真誠地處理問題。

（4）保持一顆自信心。

雖然有挑戰(zhàn)和困難，但是要相信我們的心智力量是非常強(qiáng)大的，挑戰(zhàn)就是機(jī)遇，困難就是成長，我們要保持這樣一種必勝的信念。

騰訊集團(tuán)高級管理顧問楊國安在考察過多家科技公司、實(shí)體企業(yè)后，總結(jié)出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“五環(huán)模型”，可以幫助我們有效落地。