相比探討層面的火熱，數字化轉型成果顯著的企業(yè)仍是少數。

如何更有效地進行數字化轉型？如何搭建數字化隊伍？成為了企業(yè)轉型中的一個個路障。

我們現在處于全面移動互聯的時代，移動互聯網重新定義世界，萬物相連，人人相連，思想相連，數據相連。

一方面，中國有全球最大的移動互聯網、全球最大的網購群體、全球最大的移動支付的群體，以及全球最發(fā)達的消費互聯網，催生了一批有國際競爭力的互聯網巨頭。

我們有全球領先的金融科技、全球領先的數字化營銷、最多的人工智能應用場景、最大的大數據以及最活躍的區(qū)塊鏈應用、最多的區(qū)塊鏈風險投資等等，形成了一個創(chuàng)新生態(tài)。

而另一方面，中國的工業(yè)互聯網其實是低于全球平均水平的，數字經濟在工業(yè)增加值的占比上低于世界平均水平，比德國差不多低了一半，這就是我們未來的機會。

我們工業(yè)互聯網和全球最大的消費互聯網疊加化學反應會產生什么結果？

這就是我們今天數字化轉型的背景。

中國人民大學商學院原院長毛基業(yè)教授分析（毛基業(yè)：數字化轉型最根本是“人”的轉型），將五年前與現在作比較，會有三大趨勢：

第一，數字化轉型的必要性已毋庸置疑。

今天所有人都認為數字化轉型是不可逆轉的趨勢，很多企業(yè)家都認為如果不轉型，五年之后可能就不再有機會了。

但是，數字化轉型也是馬拉松工程，像西門子這樣的公司持續(xù)轉型已經有二十年了。

第二，每個行業(yè)都出現了一些行業(yè)標桿，或多或少地成功完成了數字化轉型，已經不存在無人區(qū)了。

今天我們看物美、美的、伽藍這些企業(yè)都擁有全球獨一無二的創(chuàng)新，每個行業(yè)都有了行業(yè)標桿。

第三，每個行業(yè)都有了數字化轉型的賦能者，包括阿里、騰訊、華為等互聯網或高科技企業(yè)，利用自有的云計算進行數字化轉型，給其他的產業(yè)賦能。

美的、海爾、三一重工、友達等傳統企業(yè)自身轉型獲得成功后，也對外輸出數字化能力，給更多的企業(yè)數字化轉型提供了非常有利的土壤。

我們進一步看一下實際轉型的現狀。

在麥肯錫的全球調研中發(fā)現，800家企業(yè)中，70%以上的企業(yè)啟動數字化轉型，但是其中的71%仍然停留在試點階段，都在做0到1的探索。

85%的企業(yè)試點停留的時間超過一年以上，遲遲不能實現規(guī)模化推廣，沒有真正產生價值，也說明了它的難度。

最新的一份研究顯示，傳統的商業(yè)轉型仍能給企業(yè)帶來價值，幫助企業(yè)獲得一定增長，但是新技術的采用給企業(yè)帶來的商業(yè)新增價值更加明顯，這兩個價值之間有一個巨大的缺口，叫禁錮價值缺口。

這是一種被隱藏的，不為人知的新的價值和力量。

數字化轉型能把潛藏在每一個企業(yè)中的能量激發(fā)出來，獲得更大的競爭優(yōu)勢。

金蝶集團董事會主席、CEO徐少春認為，企業(yè)在進行數字化轉型時，往往需要在這4個層面進行轉型：

1、運營轉型

首先是運營轉型，以客戶為中心，端到端的重構。

運營轉型的核心就是原來用的ERP要向EBC轉變。

ERP過去以計劃為核心，把企業(yè)的資源進行重新計劃管理，進行定單和生產的平衡，但是現在這些觀念其實已經過時了。

華為CEO任正非常講，我們要多打糧食，增強土地肥力。

什么叫增強土地肥力？

就是企業(yè)的運營管理要更加簡單化、反應要更加快速化。

我們在給華為提供服務的過程中，發(fā)現大兵團作戰(zhàn)的能力非常強，其背后原因就是運營的數字化。

運營數字化的核心主要體現在這幾方面：

過去是以ERP為核心，現在和未來將以EBC為核心；

過去是業(yè)務驅動，未來我們更強調數據驅動；

過去是信息化，禁錮價值沒有激發(fā)出來，未來我們要把這個禁錮價值缺口彌補，要把隱藏的力量和能量激發(fā)出來，這是運營轉型的根本。

2、產品和服務轉型

然后是產品和服務的轉型，產品要智能化，制造要服務化等，這個轉型將會帶給你更高的價值。

產品與服務轉型的一個目標就是以客戶成功為目標：

過去我們強調要產品化，未來其實是服務化；

過去我們強調功能化，未來其實是場景化，就是怎樣讓客戶在你為他提供服務的場景體驗更好；

過去我們強調個性化，未來是智能化。

3、戰(zhàn)略與模式轉型

微軟10年前股票跌至歷史最低，市值不到5000億。

2014年微軟聘請了印度人薩提亞·納德拉作CEO，開始全面轉型，倡導“移動為先”和“云為先”，構建開放的商業(yè)生態(tài)，為任何人在任何設備上提供跨平臺的軟件服務。

納德拉寫了一本書叫《刷新》，很多人都看過，講述了微軟這樣的巨型企業(yè)也在進行戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉型。

過去我們買他的Office等軟件，都是要買到本地，現在只需要訂閱，是一個全新的商業(yè)模式。

我們看到微軟在新CEO上任后，6年時間重回巔峰。

微軟的轉型，也讓我們看到商業(yè)模式的改變是多么不易。

我們看到很多中國企業(yè)，包括深圳的企業(yè)也正在進行商業(yè)模式的轉型，而數字化在里面扮演了重要的支撐作用。

戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉型，過去我們強調價值鏈，其實未來強調的是價值網絡，已經不只是一個產業(yè)鏈，而是產業(yè)的價值網絡；

過去是強調產品的買斷，未來其實是服務的訂閱；

過去我們和客戶的關系是買賣關系，未來是長期的戰(zhàn)略伙伴關系；

過去是資源的占有，未來是數字的共生，連接比占有更重要。

4、文化轉型

每一個企業(yè)要數字化轉型，其實最重要的是突破文化的瓶頸，文化轉型、打破束縛才是關鍵。

從2014年5月4日起，我每年都在“砸”。2014年把筆記本電腦砸了，憑一部手機移動辦公。2014年8月8日，我把服務器砸了，變革傳統ERP，這種砸很大程度上是表達轉型的不易。

推動一個轉型是多么不容易，阻力在哪里？

第一，個別關鍵崗位不愿意改變。

因為這些人是企業(yè)中的資深干部，他們在企業(yè)中擁有了許多權力和既得利益，他們的日子過得很舒適，他們既害怕失去，也擔心帶來新的麻煩，本質上這是一種懦弱和保守、是“小我”的表現，是自身的境界格局不夠，仁愛、智慧、胸懷和能量不足。

對待這類干部，既要有菩薩心腸，也要有霹靂手段。

幫助他們放下小我，成就大我，順應變革，在挑戰(zhàn)中成長。

若仁至義盡、實在不行，讓他們離開，在更艱難的現實社會中接收淬煉。

第二，阻力在我們企業(yè)家本身。

過去我們很大程度上是以自我為中心，現在和未來要強調以客戶為中心，真正把客戶放在自己的心里。

所以說數字化轉型最大的難點就是文化轉型，但是如果我們擁有這四顆心，我覺得這個難點就可以迎刃而解。

（1）保持一顆求知心。

數字化轉型既是一個變革，也是一個機遇，是一次新的成長，所以我們應該積極投身到變革當中，而不是去抵制。

擁抱變化、主動學習新的東西，這樣人才會進步，所以我們要保持一顆求知心。

（2）保持一顆敬畏心。

要適應公司業(yè)務轉型的戰(zhàn)略，每一個企業(yè)的員工，特別是管理者，應該遵循這樣的目標，嚴格按照這樣的目標去推進，如果不這樣做就阻礙了公司的進步和發(fā)展。

（3）保持一顆真誠心。

我們在變革過程中會觸動很多人的利益，也會遇到很多實際困難，我們每一個參與者都要實事求是，保持一顆真誠心，真誠地反映問題，真誠地處理問題。

（4）保持一顆自信心。

雖然有挑戰(zhàn)和困難，但是要相信我們的心智力量是非常強大的，挑戰(zhàn)就是機遇，困難就是成長，我們要保持這樣一種必勝的信念。

騰訊集團高級管理顧問楊國安在考察過多家科技公司、實體企業(yè)后，總結出數字化轉型的“五環(huán)模型”，可以幫助我們有效落地。

第一步，戰(zhàn)略共識。

楊國安再三強調：“所有數字化轉型中取得進展的企業(yè)，一定不是為數字化而數字化。”

不要跟風口，一定要想清楚行業(yè)現在的痛點是什么，未被滿足的需求是什么，或者舊的模式的問題是什么。

楊國安解釋：“任何一個企業(yè)的成功，一定和自己行業(yè)的關鍵因素有關。

比如零售業(yè)，必須要有流量，有好品牌，產品要夠硬夠創(chuàng)新，這是行業(yè)的基本功，不管是線上還是線下。

比如醫(yī)療健康行業(yè)，必須精準診斷和提前干預，不管是已病或者未病，也要做好這些事情。

再比如線上教育行業(yè)，最重要的是教育內容是否合理，如何確保學生的學習內容與學習成果。

“數字化本身不神奇，核心還是要懂業(yè)務，數字化不過是讓業(yè)務插上翅膀。像騰訊云、阿里云、華為云這些技術，都不是獨家秘方，所以一定要結合自己的業(yè)務痛點，才能實現競爭力的差異化。”

比如，在疫情環(huán)境下，一心堂藥店零售的大規(guī)模發(fā)展靠兼并重組，不斷打破原來根據地，通過數字化運營創(chuàng)新提升了效率，降低了成本。

所以企業(yè)轉型的第一步，一定是想清楚為什么要做數字化，這些戰(zhàn)略思考，不能老板一個人在想，一定要和高管團隊一起達成共識。

第二步，結合戰(zhàn)略，找到切入點。

一旦有了戰(zhàn)略共識，接下來要找到轉型的切入點。

切入點如果選錯了，搞了半天數字化，花了大量力氣，但是看不到投資回報，會很難繼續(xù)堅持下去。

所以切入點，一定要切到痛點。

楊國安再三指出：

“這個東西，不是找外面的IT大拿給你決定，一定是CEO結合業(yè)務的需要來決定。”

比如，對于零售業(yè)來說，最關心的是銷售渠道，也就是打通線上線下的店鋪，通過實時銷售數據反饋對供應鏈進行敏捷生產。

2020年初，受疫情影響，百瑞源線下門店不得不關停，因此決定加速線上化轉型，搭建起會員數據中臺，將線上與線下會員系統打通。

有了數據中臺，總部能分析客戶更為詳盡的偏好，從而調整產品，快速響應市場變化，一線銷售人員也能快速響應新的銷售策略。

對單個門店來說，有了“數據大腦”，即便門店內沒有客人，也能通過線上渠道，觸達到潛在客群。

“線上線下數字化，對門店有很大作用。”

在數據指引下，門店的銷售模式也有調整。銷售人員早上開門營業(yè)后，先分析經營數據，線上發(fā)布促銷內容，喚醒老顧客，再服好到店流量。

第三步，數字能力。

想清楚業(yè)務的切入點后，要思考采用什么科技來實現這些需求。

有些企業(yè)可以自己組建技術團隊，有些企業(yè)可以借助外面的平臺，可以根據自己的企業(yè)規(guī)模來決定。

這里要認清的是，數字化科技和工具，是為了幫助我們實現競爭力和差異化的工具。

第四步，組織匹配。

為了實現業(yè)務升級，企業(yè)需要合適的人才，也就是橋梁型人才。

懂業(yè)務的人和懂科技的人結合在一起，對于很多傳統行業(yè)都能創(chuàng)造出很多新想法和新能量，這些能量是巨大的。

除了補充稀缺人才，對于轉型企業(yè)還有一個問題是“老臣子”，也就是在現有模式中業(yè)績貢獻大的人。

如何讓他們不抗拒，甚至主動擁抱數字化？如何讓公司的思維模式、決策模式跟上轉型，也是對組織能力的重要挑戰(zhàn)。

因為很多企業(yè)的數字化轉型，都是卡在人的意愿上，而不是卡在AI技術層面。這是所有人在轉型過程中的共同挑戰(zhàn)。

第五步，變革領導力。

如何處理轉型中面對的這么多挑戰(zhàn)，這就要看管理者的決心了。

楊國安著重強調：有一個關鍵的思路：很多公司在數字化轉型的時候，過度關注科技，卻忽略了人跟組織的藝術。

它往上推到深水區(qū)的時候，發(fā)現最大的挑戰(zhàn)、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題，而不是技術的問題。技術用錢買得到，但要處理人的問題，就要看高管的決心了。

很多企業(yè)家在復盤這個過程時都會說：“當時的決策應該更加堅決一點。”

這就是變革時期的領導力，面對困難時，能不能投這么多資金和經歷，愿意承受這個風險和壓力，考驗的是CEO跟高管團隊對轉型的決心。

面對數字化發(fā)展的趨勢，有人選擇視而不見，也有人選擇積極擁抱。

最終，不同的態(tài)度，決定了不同的結局。

俞敏洪曾談到，數字化的機會有兩個方面：

第一個方面是，企業(yè)內部數字化的發(fā)展和管理，以及它的業(yè)務模式的數字化。

比如通過一些數字化軟件工具，提升內部的工作效率，更有效地抓住商機。

第二個方面是，尋找外部數字化的發(fā)展給我們所帶來的機會。

東方甄選的火爆，很大程度上是新東方將自身知識豐富、能說會道的老師，與直播帶貨這種數字化模式結合起來。

所以俞敏洪也坦言：“新東方的這一路發(fā)展，尤其是這次東方甄選的火爆，實際上是新東方迎合了外部世界的數字化的發(fā)展浪潮。”

內容來源：筆記俠，農業(yè)行業(yè)觀察全網推薦