董明珠掌管的格力，員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召？

她說，沒有人才，一切歸零。那么在她的眼中，怎樣的人算是人才？

01

什么樣的人算人才？

要想知道什么是人才，你先問自己是人才嗎？如果你不是人才，你絕對招不來人才，因?yàn)槟愕乃枷霙]有認(rèn)清什么叫人才。

我們往往把人才定義在技術(shù)領(lǐng)域里面，但是一個企業(yè)的人才，絕對不局限于技術(shù)領(lǐng)域。只有當(dāng)企業(yè)的每一個崗位里面都有人才時，這個企業(yè)才真正算是擁有人才的企業(yè)。

掃地的算不算人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼里，他是。

所有人到格力參觀完以后，都會說格力的管理很厲害，走了整個公司一百萬平方的地方，沒找到一個煙頭，看不到一?；覊m。

這個時候，你認(rèn)為這個掃地的是不是人才呢？當(dāng)然是！

以前我們招來了一個清華的博士后，當(dāng)時全國這個專業(yè)畢業(yè)的博士后只有兩個。這個人給我?guī)砹耸裁矗?/span>

我們跟他說你懂技術(shù)，能不能從成本上給我們做研發(fā)。因?yàn)槲覀冇胁牧系奶潛p，所以他來了之后我們就希望能有突破。

結(jié)果他做了一款叫小蜜蜂的空調(diào)，這個空調(diào)在使用的時候不知道是開了還是關(guān)了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢的成本，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。

所以，這樣的人才我不認(rèn)同。

我們通常有一個誤區(qū)，認(rèn)為無論什么崗位，員工學(xué)歷越高越好。其實(shí)，絕大多數(shù)人都各懷其才，關(guān)鍵是如何使用。

不同的崗位需要不同的員工，每個人都可以是必不可少的人才。

以我為例，剛進(jìn)格力時，沒有賣空調(diào)的經(jīng)驗(yàn)，但有吃苦精神，有鉆研市場的沖勁，經(jīng)過一段磨煉摔打后，很快便打開了市場。反過來，如果我當(dāng)初從事技術(shù)或財務(wù)工作，雖然也不會干得太差，但絕不會取得今天這樣的成就。

每個人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)能否給他提供一個人盡其才的崗位。

而且，我認(rèn)為對人才的評判，不能以資格是否老來決定他能不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而是應(yīng)該取決于這個人有沒有挑戰(zhàn)精神，有沒有勤奮的精神，有沒有奉獻(xiàn)的精神。

如果有，就給你機(jī)會，就給你平臺。

我現(xiàn)在用了一個82年出生的大學(xué)生，他進(jìn)了格力以后，非常勤奮，敢于挑戰(zhàn)。所以現(xiàn)在格力有一個很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學(xué)畢業(yè)的。

另外，對于人才，道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位，如果沒有道德，他就不是人才。盡管你懂技術(shù)，但我認(rèn)為，你依然不是人才。

一個人不愛企業(yè)，或者他只為自己的利益考慮，對于企業(yè)來說他就不是人才。

沒有人品的人才不能用。

格力有一個技術(shù)人員，每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的，一個普通的技術(shù)人員，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒有用到技術(shù)上。

而我們的產(chǎn)品能不能用，是技術(shù)系統(tǒng)說了算。這樣一來。我們的技術(shù)系統(tǒng)不是以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)定你符不符合要求的，而是給了我多少好處來設(shè)定。

所以我當(dāng)初堅(jiān)決把他開掉。我對他說，你這樣做，別人會怎么看我們格力，會說格力不注重人才，這樣影響多壞？

我認(rèn)為這種人不是人才。

02

人才從哪里來？

技術(shù)怎么來？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企業(yè)里。

我們過去講，技術(shù)可以買別人的，或者合資的，但在當(dāng)下要重新定位和選擇的時候，我們選擇的是自主創(chuàng)新。

那么，我們對于人才培養(yǎng)的概念是什么？就是堅(jiān)持自主培養(yǎng)人才。

以前很企業(yè)自稱我擁有多好外國人才，好像有外國人才這個企業(yè)就好，但是，我就是要打破這個觀念，告訴你，應(yīng)該是我們擁有多少自己的人才。

格力沒有一個外來高薪聘請的人才。

我們中國有巨大的人才庫，關(guān)鍵是我們怎樣培養(yǎng)，有很多的年輕人可以成為技術(shù)開發(fā)的核心人群。

企業(yè)家的一個最重要的責(zé)任，就是培養(yǎng)人才。我們每年招一兩千個應(yīng)屆大學(xué)生，我們來培養(yǎng)他，有的培養(yǎng)了十年，這一兩千個大學(xué)生優(yōu)秀的、認(rèn)同企業(yè)文化的人，他們就會留下。

現(xiàn)在我們格力的人才隊(duì)伍，平均年齡沒有超過三十歲，但是有幾千專利是我們發(fā)明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人，但是他們創(chuàng)造了所謂專家沒有的技術(shù)，這就是我們的競爭力。

而且我們還搭建了一個很好的人才培養(yǎng)平臺，技術(shù)不斷升級，一直是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

比如，格力的光伏空調(diào)，這個產(chǎn)品擁有世界上最領(lǐng)先的技術(shù)，但它的開發(fā)團(tuán)隊(duì)平均年齡只有28歲，這就是中國人才！

所以，我們?yōu)樽约焊械津湴粒?/span>

03

人才被挖怎么辦？

當(dāng)然，在培養(yǎng)人才的過程中，格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”的問題。

我們培養(yǎng)了人才之后，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團(tuán)來挖。格力有上萬人的研發(fā)隊(duì)伍、9個研究院，60多個研究所，我們在不斷創(chuàng)造領(lǐng)先技術(shù)的同時，也愈發(fā)意識到人才的重要性。

遇到“挖人”的，怎么辦呢？有人就說，“董明珠，你漲工資?！?

我說，你錯了，如果這個人是為了錢，你怎么加薪，也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會說，請走。

我認(rèn)為，最重要的是倡導(dǎo)價值追求。我們要讓每個員工明白，他們在工作上的奉獻(xiàn)與企業(yè)、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。

而且，時代在進(jìn)步，你今天擁有技術(shù)不代表明天也能引領(lǐng)，所以我們不斷創(chuàng)新新技術(shù)。

所以從這個角度講，被挖走的人帶的是舊技術(shù)，我們還不斷創(chuàng)新，這個時代人才是大把的，關(guān)鍵要有好平臺，沒有好平臺人才也可能不是人才。

其實(shí)，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，挖人也沒有太大用處。

第一，挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業(yè)滿足他的一切要求，而這在事實(shí)上是辦不到的。

第二，挖來的人很難融入企業(yè)。成熟的企業(yè)往往有自己的企業(yè)文化，自己的風(fēng)格。中國空調(diào)廠家在技術(shù)上、業(yè)務(wù)上有很多相似之處，但要長期發(fā)展，就要有一大批熟悉企業(yè)、對企業(yè)有感情的員工。合格的員工不只是技術(shù)上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。

第三，挖來的人渙散隊(duì)伍。自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)有感情，員工也信服。有的企業(yè)好不容易挖來一個營銷人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飛了”，即使操作違規(guī)，炒機(jī)，虛報工程機(jī)數(shù)量也只能睜只眼閉只眼。這個人后來會殃及整個網(wǎng)絡(luò)，甚至毀掉整個銷售隊(duì)伍。

我們有一個規(guī)定，只要是從同行業(yè)企業(yè)出來的，無論你多能干，原則上不收留。

而事實(shí)上，從格力走出去的人沒有見到一個成功的。

04

管理人，就要得罪人

1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊(duì)伍集體離開。當(dāng)時公司叫我回來當(dāng)部長。我本來不情愿，一是得罪人，二是收入少。

但是我反過來又想，如果企業(yè)沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。當(dāng)時格力內(nèi)部沒有規(guī)章制度，也沒有行為標(biāo)準(zhǔn)，因此：

第一，腐敗問題非常嚴(yán)重。

首先，格力的最高領(lǐng)導(dǎo)，他從廣西帶來的人自以為有后臺，為所欲為。給其他人慢慢造成了一個氛圍，覺得這些人不能得罪。

當(dāng)所有人都是察言觀色地辦事，這個企業(yè)還會有希望嗎？

其次，有人說一講到格力電器，只有兩個字——太黑。比如招聘，一個普通工人都要500塊錢才能進(jìn)來；還有搬運(yùn)工，旺季時，誰給我一箱水就給誰先上貨，最后發(fā)展到誰給錢就先給誰上貨。

不同層面都有腐敗，企業(yè)的品牌形象怎么可能好嗎？

第二，日常工作懶散。

那時，企業(yè)淡旺季特別明顯，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。我認(rèn)為人的一生一定要有壓力才活得有意義，在挑戰(zhàn)之后獲得的成功才有價值。

所以，我做了兩件事：

第一，成立紀(jì)檢辦。

把每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)掛在墻上，員工上班的第一件事就是參照標(biāo)準(zhǔn)檢討你的行為。比如上班不準(zhǔn)吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已。

有一天他們正在吃的時候被我發(fā)現(xiàn)，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰100。那時后勤人員最高工資也就800塊錢。但下班后，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因?yàn)槟慵依锢щy，不忍心再雪上加霜。

這件事看起來很簡單，但細(xì)節(jié)決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想解決就難上加難。

第二，與“關(guān)系”作斗爭。

我們總經(jīng)理從廣西帶來一個人，開票的。所謂“縣官不如現(xiàn)管”，沒人敢得罪。但我查賬發(fā)現(xiàn)了重大問題。

一個經(jīng)銷商拿了500萬的貨，但1年以后才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規(guī)矩，財務(wù)通知發(fā)貨，你才能開單。

我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)干部帶來的人，應(yīng)該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經(jīng)銷商沒給錢，他把貨給發(fā)了，而另外一家有錢在帳上，沒有發(fā)貨。

我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報，工資降一級。

第二天老板就找我，說不應(yīng)該降他工資。但我跟他講，我要是權(quán)力夠大，就開除他了。不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護(hù)企業(yè)的利益，就是維護(hù)你的利益。

你要不就免我職，我大不了還做銷售。而作為老板，他會嗎？他免了我，就是免了整個公司的信心。

所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權(quán)力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實(shí)。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？所以應(yīng)該說我是老板最好的打手。

05

要管別人，先管好自己人

現(xiàn)在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業(yè)內(nèi)部不會有人說我什么，但是這種行為會為企業(yè)的文化建設(shè)帶來隱患，可能導(dǎo)致產(chǎn)品，乃至整個企業(yè)得不到社會的認(rèn)可。

在1995年5月份，天氣正熱的時候，武漢的一個央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調(diào)，就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎么會找到我哥哥的，然后我哥哥很高興，因?yàn)榘l(fā)財機(jī)會來了，所以就打電話跟我說，希望能到我這來拿空調(diào)。

從經(jīng)濟(jì)來說，我們企業(yè)沒有受到任何傷害，因?yàn)橘u給誰都是一個價，而且賣給他，經(jīng)銷商也賺錢，我的哥哥也能得錢，是三贏的局面。

但是，我這樣做了以后，所有我的下級，我的下屬，我們的經(jīng)銷商，都會用另外一個思維來看：

第一，我的員工會想：你當(dāng)部長都可以做，我們也給我們關(guān)系好的經(jīng)銷商，大家合伙，大家都發(fā)財，可能會形成這樣一個效應(yīng)。

第二，經(jīng)銷商會想：到格力只要找關(guān)系就行了，它就沒有制度了，變成了一個關(guān)系學(xué)。

第三，我要是這樣做了以后，我怎么再去讓我的員工遵守紀(jì)律?？赡茏罱K是所有的商家，無論是他用什么樣的手段，拿到你的貨，但是他從內(nèi)心里面，他不認(rèn)可你企業(yè)，他對你企業(yè)沒有信心，我們最大的損失，是沒有信心，沒有誠信。

所以當(dāng)時把我哥哥拒絕了。

我哥哥就很郁悶很生氣，結(jié)果這個經(jīng)銷商，反過來還打電話問他，說這是你親妹妹嗎，我哥哥當(dāng)時就寫了一封絕交信：我沒有你這個妹妹。

我哥哥是真的不理解，十幾年都不來往，因?yàn)樗环饨^交信已經(jīng)給我，是不來往。去年他生病的時候，我去看他，他后來講了一句話，我覺得也是蠻感動的。

他說我今天終于理解你了，你付出那么多，你當(dāng)時能給我方便不給我方便，他說我也能夠理解，如果我們都去拖你的后腿，可能格力電器沒有今天。

06

如何讓每個員工都愛企業(yè)？

在我們格力，首先沒有等級之差。每一個崗位都應(yīng)該受人尊重，這樣的企業(yè)才可以容納人才。

我們一線的工人，基本上都是來自農(nóng)村，也就是過去的“農(nóng)民工”。

但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農(nóng)民工”。不能因?yàn)閸徫徊煌?，我們就歧視他們?/span>

他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養(yǎng)成管理者。他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標(biāo)和方向。

還有我們的員工一直擔(dān)心買不起房子，怎么辦？

其實(shí)，這不是我們員工要思考的，而是我們企業(yè)“當(dāng)家人”要思考的。

現(xiàn)在我們給一線員工一人一房，結(jié)婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。

但是我們要他們保證品質(zhì)與質(zhì)量，因?yàn)橹挥忻刻煲坏拦ば蚨及奄|(zhì)量控制好，才能給消費(fèi)者帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

我們每個環(huán)節(jié)都不能出錯，只要其中一個環(huán)節(jié)出錯的話，整個鏈條就會不完整，就可能傷害我們的消費(fèi)者。如果真正傷害了消費(fèi)者的話，我們消費(fèi)者就不會要你，最終受害的還是員工。

所以要讓每個員工都愛這個企業(yè)，只有每個人都愛企業(yè)、都愿意付出，這個企業(yè)才有競爭力。

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