對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來講，最重要的還是應(yīng)該回歸創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，去考慮如何將產(chǎn)品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更大的價(jià)值，從而獲得超預(yù)期的用戶體驗(yàn)，而不是盲目追尋企業(yè)估值。

所有的商業(yè)模式都是試出來的，重點(diǎn)在于試錯(cuò)的成本是否在你能夠接受的范圍內(nèi)。
我推崇無畏的探索精神，但這種無畏是有前提的，那就是要先進(jìn)行微創(chuàng)新，切不可押上全部身家“賭一把大的”，這不是無畏，而是作死。
古人說“一失足成千古恨，再回頭已百年身”，就是這個(gè)道理。

所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產(chǎn)品角度說就是從微創(chuàng)新開始循序漸進(jìn)，即使踏錯(cuò)一步也有挽回的空間。

美國(guó)作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中分享了他的觀點(diǎn)：用最簡(jiǎn)單的方法創(chuàng)新，用成本最低的方法創(chuàng)新。

這種觀點(diǎn)和我關(guān)于微創(chuàng)新的看法如出一轍。我向來認(rèn)為對(duì)商業(yè)模式的探索，應(yīng)該用比較簡(jiǎn)單的方式，先做一點(diǎn)小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實(shí)可行便可逐漸加大籌碼。
1.拉斯韋加斯酒店：微小細(xì)節(jié)創(chuàng)造大量回頭客

在美國(guó)拉斯韋加斯的一家酒店，當(dāng)顧客結(jié)完賬離開時(shí)，門童會(huì)順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。
對(duì)于酒店來說，這兩瓶水的成本實(shí)屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗(yàn)感——從這家酒店開車到最近的機(jī)場(chǎng)大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區(qū)，這就意味著沿途無法取得補(bǔ)給。
要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機(jī)場(chǎng)的車程中無疑需要補(bǔ)充水分，此時(shí)這兩瓶水正好派上用場(chǎng)。
請(qǐng)注意一個(gè)細(xì)節(jié)：
酒店送出這兩瓶水的時(shí)間是顧客結(jié)賬之后，嚴(yán)格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈(zèng)。設(shè)想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會(huì)選擇哪家酒店下榻？
鑒于行業(yè)的特殊性，無論是服務(wù)還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。
拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級(jí)，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而該酒店卻從“送水”這個(gè)細(xì)節(jié)入手，為客戶營(yíng)造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。
我認(rèn)為這就是一種微創(chuàng)新。
很多人習(xí)慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對(duì)立看待，認(rèn)為前者就是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。
在我看來，二者其實(shí)是一回事。

事實(shí)上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開始都是微創(chuàng)新，都是從一個(gè)微乎其微的點(diǎn)入手。

2.佳能臺(tái)式復(fù)印機(jī)的突圍

世界上最早的復(fù)印機(jī)是美國(guó)施樂公司發(fā)明的，這一時(shí)期的復(fù)印機(jī)是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設(shè)置在專門的房間由專人維護(hù)。

后來，佳能公司縮小了復(fù)印機(jī)的體積，研發(fā)出世界上第一臺(tái)臺(tái)式復(fù)印機(jī)。
和大型復(fù)印機(jī)相比，佳能的臺(tái)式復(fù)印機(jī)有著無數(shù)的缺點(diǎn)，比如復(fù)印不清、浪費(fèi)紙張等，但其做到了一點(diǎn)——將復(fù)印簡(jiǎn)單化，從面向企業(yè)的產(chǎn)品走向了面向普通用戶的市場(chǎng)，這就是微創(chuàng)新的價(jià)值所在。
微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，臺(tái)式復(fù)印機(jī)開始一步步蠶食大型復(fù)印機(jī)的市場(chǎng)。
現(xiàn)在，施樂的這種大型復(fù)印機(jī)已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復(fù)印已經(jīng)成為臺(tái)式復(fù)印機(jī)的專屬舞臺(tái)。
我們鼓勵(lì)創(chuàng)新和探索，但羅馬不是一天建成的。特別是對(duì)很多創(chuàng)業(yè)公司和產(chǎn)品經(jīng)理來講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。
所以，不妨從用戶體驗(yàn)的角度出發(fā)，不斷地去做微小的改進(jìn)，可能在短時(shí)間內(nèi)看不到明顯效果，但通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，最后就有可能改天換地。
需要強(qiáng)調(diào)的是，微創(chuàng)新不是“山寨”也不是“抄襲”，實(shí)際上很多被認(rèn)為極具創(chuàng)新力的產(chǎn)品，都是通過持續(xù)的微創(chuàng)新才變成最終大家看到的樣子。

3.喬布斯的偉大之處：將用戶體驗(yàn)做到極致

我一直毫不掩飾自己對(duì)喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機(jī)市場(chǎng)的整體格局，在業(yè)界留下了一座不朽的豐碑。
但無論是早期的iPod（蘋果的便攜式多功能數(shù)字多媒體播放器），還是后來的iPhone，這些產(chǎn)品都不是蘋果公司的全新發(fā)明，而是一次又一次微創(chuàng)新的成果。
iPod是蘋果公司在老式MP3基礎(chǔ)上進(jìn)行微創(chuàng)新的產(chǎn)物，喬布斯創(chuàng)造性地為MP3提供了能裝進(jìn)1000首歌的內(nèi)存，讓iPod用起來比其他MP3產(chǎn)品更舒服、音質(zhì)更好，這就是用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新。
iPhone也是如此，蘋果公司并不是第一家在智能手機(jī)上裝App的公司，但是蘋果手機(jī)的系統(tǒng)最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創(chuàng)新的結(jié)果。
喬布斯的偉大之處，并不在于他發(fā)明創(chuàng)造了多少新技術(shù)，而在于他能夠通過對(duì)已有技術(shù)的巧妙融合改進(jìn)，將用戶體驗(yàn)做到極致。
蘋果公司能有今日之成就，說到底是微創(chuàng)新的勝利。
事實(shí)上，所有偉大的創(chuàng)新性產(chǎn)品都是從微創(chuàng)新踏上征程，為用戶提供一種更方便、更簡(jiǎn)單的體驗(yàn)。由于切入點(diǎn)十分微小，巨頭起初并不在意，以至最后被一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食。
360便是這樣起步的。
4. 360：為用戶提供一種更方便、更簡(jiǎn)單的體驗(yàn)

2005年時(shí)，很多殺毒軟件廠商不屑于查殺流氓軟件，它們的利潤(rùn)來源集中于病毒查殺領(lǐng)域，但這是360邁出的第一步。之后我們開始嘗試打補(bǔ)丁、殺木馬，巨頭們同樣也沒有在意。
360真正進(jìn)入巨頭們的視野，是在我們積累了大量用戶、成功取得融資，技術(shù)也取得突破性進(jìn)步之后，但此時(shí)他們已經(jīng)追悔莫及。
曾經(jīng)有人問我：顛覆式創(chuàng)新是戰(zhàn)略，微創(chuàng)新是戰(zhàn)術(shù)，二者應(yīng)如何結(jié)合？
我認(rèn)為這種提法本身就是個(gè)錯(cuò)誤。
其實(shí)，顛覆式創(chuàng)新僅是“馬后炮”而已，每個(gè)顛覆式創(chuàng)新都源自一次次的微創(chuàng)新。
如果360剛開始就想著顛覆誰，很有可能早就失敗了，因?yàn)閯?dòng)作太大，我們沒有能力做到，市場(chǎng)也不會(huì)給我們機(jī)會(huì)。

要知道，改變消費(fèi)者的使用習(xí)慣可是件費(fèi)力不討好的事情，亞馬遜就是最好的例子。

5.亞馬遜 Fire Phone 為何失敗？

2014年，亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯曾經(jīng)主導(dǎo)設(shè)計(jì)過一款手機(jī)——Fire Phone，卻遭到各界的廣泛批評(píng)，兵敗滑鐵盧。在我看來，其失敗的主要原因是太超前了！

杰夫·貝佐斯一開始就為Fire Phone打起了和iPhone抗衡的旗號(hào)，力圖通過技術(shù)的革新顛覆iPhone的市場(chǎng)地位。
為了讓Fire Phone實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)視角的設(shè)計(jì)方案，貝佐斯甚至在手機(jī)四角安置了4個(gè)攝像頭，以便Fire Phone能夠在完全黑暗或是佩戴太陽鏡的條件下識(shí)別用戶面部表情。
雖然聽起來很酷，但是對(duì)于這項(xiàng)貝佐斯引以為傲的技術(shù)，消費(fèi)者并不買賬，他們認(rèn)為該設(shè)計(jì)分散了用戶的注意力，毫無用處。

微創(chuàng)新實(shí)際上是一種方法論，是從用戶需求出發(fā)、提升用戶體驗(yàn)的一個(gè)思路，而不是閉門造車地研發(fā)某種跨時(shí)代的技術(shù)——這種技術(shù)如果找不到為用戶創(chuàng)造價(jià)值的使用場(chǎng)景，其實(shí)是沒有意義的。
我很尊重創(chuàng)新，也佩服貝佐斯的勇氣，但是步子太大了，更容易摔跤。
微創(chuàng)新是大公司的軟肋，很多公司在做大之后離用戶越來越遠(yuǎn)，變得越來越脫離“小白用戶”的需求。
用戶可不會(huì)因?yàn)橐患夜狙邪l(fā)了某種新技術(shù)，就選擇這家公司的產(chǎn)品。他們只會(huì)問一個(gè)問題：你的產(chǎn)品能幫我解決什么需求？

二、任何商業(yè)模式都源自用戶需求

我建議大家不要盲目追逐概念，創(chuàng)新應(yīng)該是在以下兩種基礎(chǔ)之上建立的。

首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。

這是指要發(fā)現(xiàn)用戶的剛性需求，找到用戶在使用產(chǎn)品過程中不方便、不舒服的地方，有針對(duì)性地做出改變，提升產(chǎn)品的價(jià)值。

其次，創(chuàng)新要能改變固有的范式。比如改變用戶習(xí)慣，將用戶的體驗(yàn)變得更容易、更簡(jiǎn)單。

我不看好那種不可持續(xù)的創(chuàng)意，也不會(huì)做這種機(jī)會(huì)型生意。

這種生意很可怕，即使掙了幾千萬元，也永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

這么多年來，所謂的商業(yè)模式一直存在一個(gè)誤區(qū)，就是大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。
實(shí)際上，能說清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結(jié)。
無論何種商業(yè)模式，它的起點(diǎn)一定來自用戶的痛點(diǎn)，是一種未被發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。簡(jiǎn)單來說，任何商業(yè)模式都源自企業(yè)對(duì)用戶需求和痛點(diǎn)的理解。
一種商業(yè)模式在探索、成長(zhǎng)的過程中，大多數(shù)時(shí)候是由用戶引導(dǎo)著向前發(fā)展。如果你沒有足夠的用戶基數(shù)，模式不可能成立。
反之，一些巨頭之所以會(huì)丟掉一些商業(yè)機(jī)會(huì)（嚴(yán)重的甚至丟掉基業(yè)），很大程度上是因?yàn)樗麄冊(cè)诮?jīng)歷了一些成功的模式之后，丟掉了對(duì)用戶的好奇和理解，對(duì)新事物的判斷不自覺地帶上了模式的框子：
有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營(yíng)收？……
一旦找不到答案，就會(huì)輕易放棄這個(gè)項(xiàng)目，從而與機(jī)會(huì)失之交臂。
因此，在創(chuàng)業(yè)初期，如果有人問你的商業(yè)模式是什么，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出問題。
有些創(chuàng)業(yè)者在構(gòu)造商業(yè)模式的時(shí)候喜歡從行業(yè)高度來看。
比如中國(guó)的教育產(chǎn)業(yè)未來有多大、中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未來有多大、中國(guó)有多少用戶……把商業(yè)計(jì)劃書寫得如同政府報(bào)告一般，大而無當(dāng)。這樣的計(jì)劃書很難得到投資者的青睞。
事實(shí)上，最好的做法是向投資方踏踏實(shí)實(shí)地交底：我發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上存在哪些問題，因此我做了什么樣的產(chǎn)品，解決了什么問題。

1.商業(yè)模式四部曲

我所理解的商業(yè)模式，至少包含產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式4個(gè)方面。
簡(jiǎn)單說來，就是你研發(fā)了何種產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品能夠給哪些用戶創(chuàng)造哪些價(jià)值，如何讓用戶認(rèn)識(shí)了解這個(gè)產(chǎn)品，以及該產(chǎn)品如何盈利。
商業(yè)模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎(chǔ)打得越扎實(shí)，就越容易實(shí)現(xiàn)盈利。
因此，你要時(shí)刻問自己：

我是不是真的打通了用戶的痛點(diǎn)？

我是不是真的讓用戶離不開我？

我是不是真的把產(chǎn)品體驗(yàn)做得很好？

我是不是真的快速圈到了很多用戶？

2.商業(yè)模式是不斷嘗試和調(diào)整出來的

我承認(rèn)我不是一個(gè)戰(zhàn)略家，跟很多“大佬”比，我沒有他們站得那么高。但是切身經(jīng)歷告訴我，每往前走一步，擁有更多的資源和用戶之后，就會(huì)看到更多的機(jī)會(huì)。
實(shí)際上商業(yè)模式就是這樣不斷嘗試和調(diào)整出來的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯(cuò)、不斷積累、不斷調(diào)整。
一種商業(yè)模式即使成功了，也不是孤立不變的，需要不斷發(fā)展。

我最佩服的就是微信紅包。微信的一些功能，如果讓我來操刀，我認(rèn)為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來。
后來有人專門為我講解了一回，我突然就明白了。南方企業(yè)有過年發(fā)紅包的習(xí)慣，北方企業(yè)沒有這個(gè)習(xí)慣。這真的屬于深入骨髓的文化差異，我沒有經(jīng)歷過，自然很難想明白。
做產(chǎn)品，很多時(shí)候不能用自己的感覺去揣測(cè)產(chǎn)品，也不能用自己的人生經(jīng)歷去體驗(yàn)產(chǎn)品。最早360做安全軟件和免費(fèi)殺毒的時(shí)候，很多人也看不懂（包括我們的股東）。
下面兩種創(chuàng)新產(chǎn)品，就曾讓我這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)老兵看走了眼。
① 打車軟件
滴滴、快的之爭(zhēng)，不僅改變了出行行業(yè)，甚至改變了官方立場(chǎng)，創(chuàng)新的力量令人咋舌。
事實(shí)上，曾經(jīng)有一家后來很知名的打車軟件平臺(tái)找我談過投資，遺憾的是當(dāng)時(shí)我并沒有看到它的發(fā)展趨勢(shì)。
因?yàn)楫?dāng)時(shí)的我生活已經(jīng)處于小資水平，出入都有汽車，已經(jīng)很多年沒有打車經(jīng)歷了。
所以，我犯了一個(gè)很嚴(yán)重的錯(cuò)誤——沒有從普通用戶的角度去判斷打車軟件，而是用我自己的習(xí)慣考慮問題。
② 游戲直播

2016年被稱為直播行業(yè)的爆發(fā)之年，在此之前也曾有一家游戲直播平臺(tái)找我合作。
當(dāng)時(shí)的直播被定義為網(wǎng)絡(luò)秀場(chǎng)，遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這般火熱。我從來不去秀場(chǎng)，也基本不打游戲。
我對(duì)游戲的理念還停留在早些年的那種網(wǎng)絡(luò)游戲，現(xiàn)在哪種游戲流行我都不知道，這種觀念無疑已經(jīng)過時(shí)了，很難讓我成為一個(gè)新時(shí)期的游戲玩家。
因此，我很難理解竟然有人愿意長(zhǎng)時(shí)間看別人打游戲，于是，我又拒絕了這個(gè)項(xiàng)目。
有時(shí)候，一些創(chuàng)新的產(chǎn)品可能大家當(dāng)時(shí)都看不懂，卻有可能成為顛覆傳統(tǒng)的力量。
因此，無論產(chǎn)品經(jīng)理還是投資人，看產(chǎn)品一定得有“同理心”，看“小白用戶”的需求和體驗(yàn)。
最后，對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來講，最重要的還是應(yīng)該回歸創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，去考慮如何將產(chǎn)品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更大的價(jià)值，從而獲得超預(yù)期的用戶體驗(yàn)，而不是盲目追尋企業(yè)估值。
我建議創(chuàng)業(yè)者，特別是智能硬件創(chuàng)業(yè)者忘掉一些資本的喧囂，不要太急功近利。既然已經(jīng)選擇了一條明日之路，就一定不會(huì)是今日最狂躁的風(fēng)口。
這條路需要時(shí)間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至于是不是被別人看成“獨(dú)角獸”，一點(diǎn)都不重要。

我希望在未來，產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)都被視為一個(gè)產(chǎn)品的基本功能，而一個(gè)真正的好產(chǎn)品，應(yīng)該是一個(gè)有愛、有溫度的連接器，這也是我們很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向。

來源：投資人說（ID：touzirenshuo）

作者；周鴻祎